loading

“Meritocracia” en la empresa.

¿Está la “MERITOCRACIA” incorporada al ADN de la empresa española?

 Mi amiga Gloria, Key Account Manager (KAM) desde hace 10 años en una multinacional española, tiene resultados brillantes reconocidos públicamente por la dirección. Cuando la empresa publicó una “open position” para la coordinación internacional de grandes cuentas, Gloria presentó su candidatura superando las distintas pruebas y entrevistas hasta el punto de recibir la adjudicación verbalmente. Sin embargo, dos semanas después se anunció oficialmente la posición para otra persona que no estaba en la terna finalista. Parece claro que, en este caso, la “dedocracia” sustituyó a la “meritocracia”.

Gloria, divorciada y sin hijos, que consideraba su trabajo profesional como cúspide de aspiraciones y realizaciones profesionales, ha quedado muy afectada por este suceso. Actuaciones de esta naturaleza no sólo tienen un impacto personal, a la vez producen un efecto tóxico en la motivación de los empleados y en el clima social de la empresa, mitigando el espíritu de autosuperación.

Aún existiendo un departamento de RRHH y estando establecido un procedimiento de información sobre posiciones abiertas y aceptación de candidaturas internas, algún compromiso de un TOP se impuso finalmente.

Muy probablemente todos conocemos o hemos sufrido historias similares, las cuales en la empresa española y en muchas empresas europeas son bastante frecuentes. Y cuanto más pequeña es la empresa más arbitrarias son las decisiones en relación con el personal.

A este respecto la cultura empresarial anglosajona y más concretamente norteamericana es bastante diferente. El paradigma del sueño americano según el cual la igualdad de oportunidades permite escalar altas posiciones y grandes fortunas, se traduce en una potenciación de la “meritocracia” en la empresa.

Como testigo de la cultura General Electric (GE), básicamente seguida en otras grandes corporaciones norteamericanas (IBM, Citibank, etc), se debe reconocer que la “meritocracia” está más potenciada en estas empresas que en las europeas.

Por supuesto que en GE también se necesita alguien que te apoye y apueste por ti, pero hay tres puntos difíciles de escamotear en todo proceso de selección o promoción:

a)    Transparencia en el proceso con visibilidad para toda la Compañía del perfil del puesto vacante o de nueva creación.

b)    Competencia demostrada por hechos y datos cuantificables.

c)    Aceptación del candidato no solo por el responsable de RRHH sino además por todos y cada uno de los titulares de funciones que se interrelacionen con la función a ocupar.

Esto lleva habitualmente bastante tiempo. Recuerdo que mi incorporación a GE fué avalada por personas de nivel que me conocían desde años dada mi posición en otra empresa del sector. Aún así la decisión tomó 3 meses y tuve que superar tres entrevistas con tres directores de tres nacionalidades distintas. Es decir hubo que cumplir a) + b) + c).

El punto a) en GE se materializa por la existencia en la web sitio “Carreras en GE” donde se publican a nivel mundial todas las posiciones abiertas y donde pueden solicitarlas los candidatos que así lo deseen en igualdad de condiciones y sin limitación alguna por razones de sexo, etnia, religión, inclinaciones políticas o sexuales o discapacidades que no afecten al puesto solicitado. En GE la multiculturalidad y la diversidad son valores, no sólo enunciados como viene siendo políticamente correcto, aplicados real y profusamente en la práctica. En mi unidad localizada en Madrid, el departamento de tecnología está formado por hombres y mujeres de cuatro continentes unidos por un idioma común, el inglés.

El punto b) es una recomendación estandard para aquellos que escriben su CV. Pero ello cobra más valor aún en la cultura USA donde todo, absolutamente todo, se mide en dólares.

El punto c) dificulta imposiciones a/de RRHH sobre nominaciones interesadas, como la referida en el inicio de este capítulo.

Hasta aquí más o menos parecido a lo que es habitual en muchas grandes compañías, pero la evaluación continua no es tan habitual en otras empresas.

Y es que si la incorporación a GE es valorable, no lo es menos la permanencia en la Compañía.

Todos los años hay que superar el proceso EMS (Employment Management System) , sistema de evaluación interna bajo formato workflow en la intranet mediante el cual cada final de diciembre los empleados autoevalúan su gestión anual con hechos y datos cuantificables. Durante el primer trimestre del año entrante el superior funcional (en GE en habitual tener varios jefes matriciales) comenta con cada uno de su equipo dichas autoevaluaciones y finalmente cada empleado recibe la evaluación final de su jefe, que debe ser aceptada y firmada electrónicamente o incluso rebatida si hubiera lugar a ello. Además el proceso exige la definición de al menos 3 objetivos cuantificables a cubrir en el año entrante, celebrándose a finales del segundo semestre una nueva sesión de seguimiento de los mencionados 3 objetivos con el jefe de la misma forma explicada.

Y todo ello queda escrito y archivado en la intranet, año tras año. Este es el auténtico y válido CV de los empleados de GE. Ante cualquier solicitud de promoción solicitada por el empleado o por sus superiores, este CV es el que será analizado.

Pero GE no presta mucha atención a los sentimientos. Se atribuye a Jack Welch el célebre sistema 20/70/10, según el cual el ideal es promocionar al 20% sobresaliente, mantener el 70% notable y prescindir o recolocar al 10% restante. Obsérvese que no todos los incluidos en dicho 10% deben tener necesariamente un bajo rendimiento, sencillamente no son tan notables como el resto. Esta evaluación así enunciada suena algo cruel, pero mi experiencia es que la aplicación es flexible y no se impone a rajatabla. Es más bien una regla para situaciones de necesidad, aunque sí es cierto que mueve a la competencia interna en el más puro american way of life.

Como es conocido panaceas no existen, pero el hecho de tener arraigados en el ADN de la empresa estos procedimientos desaniman a infringir las normas de meritocracia que buscan ascender a los mejores sin exclusiones subjetivas.

A pesar de todo no es sencillo erradicar comportamientos humanos frecuentes en ciertos mandos intermedios que se rodean de colaboradores poco brillantes para que no peligre su posición, o que bloquean la carrera de miembros de su equipo haciendo gala de egoísmo. Una posible solución contra estas prácticas es establecer en la empresa una herramienta para la evaluación 360º que cualquier empleado pueda poner en ejecución a fin de obtener una valoración más objetiva de su cometido.

Pienso que asumir estos procedimientos no es fácil en la cultura latina. No obstante si yo fuera el Presidente de mi empresa impondría al Management implantar la ejecución profesional y objetiva de procedimientos para elevar  la “meritocracia” a categoría de valor prioritario en la empresa.

Se trata de evitar casos como el de mi amiga Gloria.

Volveremos sobre este tema porque hay parcelas que merecen especial atención, como la participación de la mujer en el Management, la “meritocracia” en la integración tras fusiones o adquisiciones, etc.

AUTOREFLEXIÓN

  • ¿Hay en tu Empresa procedimientos para medir la “meritocracia”?
  • ¿Está vigente la “meritocracia” por medio de permanente evaluación y control?
  • Cuéntanos algún caso que conozcas o hayas sufrido en favor o en contra de la “meritocracia”.

TEMAS RECOMENDADOS

  • Si logramos que en el ADN de la empresa española la “meritocracia” sea un valor prioritario se conseguirá focalizar desde la base la importancia de la formación. A este respecto la parodia “Hijo Estudia” del humorista español José Mota es muy ilustrativa. Ver el video adjunto.

 

  • Existen empresas consultoras que publican un ranking de las empresas más destacadas en beneficios primarios y secundarios para sus empleados. CRF Institute – TOP EMPLOYERS España es un ejemplo que se puede consultar en link de abajo

http://www.topemployers.es/employers/Home.aspx


One Response to “Meritocracia” en la empresa.

  1. Gustavo says:

    Estimado Rafa,

    La meritocracia incluye muchos factores, entre los cuales pueden estar titulos, conocimientos, experiencia, edad, sexo, estado fisico, estado animico, liderazgo, don de gentes, contactos, etc…
    Todos estos factores tienen un valor que da la empresa contratante y que nos pueden parecer mas o menos justos, en el caso de tu amiga Gloria, el valor “contactos” pesaba mas que la experiencia o los conocimientos, y por mucho que nos pese tener contactos es un merito más, que puede valorarse más o menos depende de las circustancias.
    Pongamos algunos ejemplos:
    - Una persona cuya familia tenga mucho dinero tendra preferencia para ser jefe de oficina bancaria sobre otras con mas dedicación o conomientos.
    - Una persona bien parecida tendra preferencia sobre otra fea.
    - Depende de la empresa tiene preferencia un ingeniero informático sobre un expecialista informatico sin titulo o viceversa dependiendo de su politica.
    En definitiva comentarte que la meritocracia habla de meritos, los meritos son valores que decide la persona contratante y que pueden variar tanto que se diferencia poco la meritocracia de la dedocracia.
    Existen ultimamente y tengo un ejemplo de ello empresas que publican listas de tareas con valor en creditos una vez finalizadas. Estos creditos se convierten en retribuciónes. Quizas sea el unico caso valido de meritocracia que conozco.

Dejar Comentario