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Yo viví la década prodigiosa de Jack Welch

En 1981, cuando John F. Welch se convirtió en el decimo octavo CEO y Presidente de GE , nadie sospechaba que un nuevo estilo de dirección iba a implantarse en muchas empresas cotizadas del mundo.

Alcanzó ese puesto con 45 años. Nunca nadie había llegado a lo más alto de GE tan joven.

Nacido a finales de 1935 en Massachusetts  y primer miembro de su familia que fue a la Universidad, es masters degree in engineering por la Universidad de Illinois en 1959 y un año después doctor en ingeniería química por la misma universidad.

Comenzó su carrera profesional en GE en 1960 como ingeniero químico y nunca abandonó la empresa hasta su retiro, aunque sigue en activo como el video adjunto refleja. (Nota.- Este video WOBI no es compatible en iPad/iPhone)

Sus primeros trabajos en GE se desarrollaron en el sector químico, concretamente en la producción de polímeros. En 1968, con 33 años se convirtió en el Director General más joven de GE, su departamento producía los plásticos Lexan y Noryl. En 1971 ya era General Manager of the Chemical and Metallurgical Division. Y desde aquí su trayectoria fue fulgurante. Previó el gran desarrollo de Medical Systems gracias a los scaners, y siendo Vice President of Consumer Products and Services Sector apostó por expandirse en el sector financiero donde GE Credit, posteriormente llamada GE Capital, alcanzó el mayor crecimiento y mayor rentabilidad de la Compañía.

Su ambición y sentido de la oportunidad le convirtieron en el mayor emprendedor de su época. Un profesional-emprendedor desde su posición dentro de la gran empresa, un emprendedor a lo grande, thinking big. Diferente al sentido que hoy usamos y abusamos del concepto emprendedor como creador de startups. Es por esto que en 1980 fue anunciado como sucesor del entonces CEO Reginald Jones, tomando así la máxima responsabilidad de la mayor empresa industrial del mundo.

Aquí empezó un nuevo Management trasladado de la teoría a la ejecución, llevado a la práctica y que sería admirado, imitado y reverenciado por todos los estamentos empresariales incluidos los académicos.

Pero los más impresionante fue su habilidad para multiplicar los números.  La década de los ochenta GE dobla la cifra de negocio hasta 54,6 miles de millones (billones americanos) de dólares, con un beneficio que casi se triplica hasta los 3,9 billones de dólares, el operating margin pasa del 9% al 11,3% y, atención!!, el valor bursátil asciende de 12 a 58 billones de dólares. Un icono del capitalismo empresarial se había consolidado. Jack Welch era el nuevo gurú de los negocios.

La década de los ochenta se convierte en el origen de un fuerte desarrollo de las escuelas de negocios en EEUU, que se expandirían en España la década posterior, de los gurús del management teórico que proliferan inventando conceptos, procedimientos y libros, muchos libros, y de los consultores.

Porque los más grandes consultores de empresa surgen en esta época. Welch supo reunirse con los mejores. El más importante de ellos fue Peter Drucker (1909-2005), de quien se cuenta una anécdota con Welch, cuando le preguntó: “Jack, si no estuvieras dentro de este negocio, ¿te saldrías de él?” Como consecuencia Welch lanzó su famoso juicio para todo negocio de GE: “Si no se ocupa el primer o segundo puesto en el sector, ese negocio se deberá reestructurar, se venderá o se cerrará”.

Este criterio condujo a un enorme esfuerzo de todos los directores de GE para estar en cabeza de su sector, a la vez que se demandaron enormes cantidades de inversión en procesos y maquinaria para acomodar las unidades a estos parámetros.

Paralelamente otra de sus novedades fue la célebre selección del personal: en cada unidad el 20% más sobresaliente debería ser promocionado, el 70% central mantenido y el 10% menos eficiente despedido.

También entre los directivos repartía despidos para los peores y sustanciosos bonus y stocks-options para los cumplidores del commitment. Todos los números aumentaban menos los de headcounts. Ello le valió el apodo de “Neutrón Jack”, en alusión a la bomba de neutrones aniquiladora de empleados.

Un vertiginoso crecimiento se produjo en la mayoría de los negocios de GE, complementariamente se hicieron cientos de nuevas adquisiciones para situar el liderazgo en la práctica, más allá del tratado escrito.

Si al década de los ochenta fue la de la rampa del crecimiento, la de los noventa constituyó la del cambio cultural en GE. Welch tuvo la valentía de lanzar como misión aumentar el valor para el accionista y como visón de la boundaryless organization, con el fin de eliminar toda barrera a la comunicación, la diversidad, la cooperación y el desarrollo global. También aquí GE se implanta de forma pionera en la práctica.

Se desarrollaron nuevos procesos para unificar el vasto imperio GE y su cultura. Y para reducir al máximo la burocracia. “We hate burocracy” se decía en esos años dentro de la organización cuando algunos constatábamos que ella seguía imperando.

Son años de aplicación sistematica del Work-out”, del Lidership”, del “Six-Sigma”, de los “Core Values”

El proceso Six-Sigma, que aspira a obtener menos de 3,4 defectos por cada millón de operaciones, tuvo especial relevancia en todas las unidades GE. Lo más impactante fue que Welch introdujo en 1995 este concepto para todas las funciones, desde marketing a producción, pasando por tecnología y RRHH. Y todos los empleados a partir de un cierro nivel debíamos aprobar los cursos y hacer un proyecto para quedar certificados. Se trataba de eliminar defectos de calidad en todos los productos, servicios y procesos de la Compañía, ahorrando por ello 1,5 billones de dólares en 1999. La compañía reportó esa previsión y las acciones subían y subían. Cada anuncio conducía a un mayor valor bursátil, como Welch ansiaba.

Al final de la década de los 90 GE confirmó una vez más sus expectativas, en este caso el ahorro previsto vía Six-Sigma y continuamente las acciones seguían subiendo.

Pero la pasión por la calidad no paró ahí. Los gurús de la época ya habían lanzado el concepto  en boga: “Customer Focus”, y Welch lo adaptó a su forma, no olvidemos que él era ingeniero. Se constató que los clientes estaban más interesados en la calidad Six-Sigma si ello les reportaba beneficios evidentes para sus negocios. Welch y/o sus consultores entendieron el mensaje y lanzaron un pionero proceso de diseño de nuevos productos y servicios  llamado “Design for Six-Sigma” (DFSS), que convenientemente aderezado de comunicación al mercado propició una vez más el prestigio, la reputación, el liderazgo,… y la subida del valor de las acciones de GE.

Welch no cesaba de agitar el mercado con sus ideas, sus creaciones, sus paradigmas,. A final del pasado siglo definía su nueva visión de GE en el siglo XXI como “una compañía global de servicios, que también vende productos de alta calidad”.  Quizás estuvo influido por GE Capital que a final de 1998 contribuía con el 40% del beneficio de GE o por el despegue de la informática y las empresas .com de la época.

El resultado de impulsar fuertemente la práctica de estos y otros conceptos como la globalización extendida a la I+D con la creación del impresionante John F. Welch Technology Center (JFWTC) en Bangalore (India), la cultura corporativa, el desarrollo informático, internet, e-Business, y los nuevos procesos workflow en la intranet, etc, se materializó en nuevas oportunidades de crecimiento y de reducción de costes.

En 1999 Welch cerró el siglo XX con los accionistas en el Annual Meeting en Cleveland. Ohio, reportando más de 100 billones de dólares en ingresos, más de 10 billones de beneficios, con un operating margin que también ascendió espectacularmente al 16,7%,  y una capitalización bursátil superior a 500 mil millones de dólares.

Welch había cumplido y sobrepasado los milestones del roadmap, paradigmáticas palabras tan usadas en la Compañía.

Algunos conceptos de responsabilidad social también habían avanzado: programas de voluntariado, el ombudsperson en cada unidad de GE, la ausencia de toda discriminación por cualquier motivo, la meritocracia con la evaluación anual Employee Management System (EMS),  la política de integridad, etc.

GE estaba en todos los medios como la Empresa más Admirada según varios de ellos y durante dos años consecutivos según Fortune.

Jack Welch fue nominado por cuatro años consecutivos “Most Respected Executive of the Year” según Fortune.

En Julio del 2000, próximo a su jubilación,  vino a Madrid entrevistándose con el entonces Vicepresidente del Gobierno Rodrigo Rato. No le faltó tiempo para sus directores españoles, con los que mantuvo una interesante reunión en la suite del Hotel Palace.

Todavía Welch vivió en GE el principio del nuevo siglo, hasta el año 2001 en que cedió su imperio a Jeff Immelt, quien pilota actualmente la compañía aunque sin el carisma de Welch, quien pasa a la historia del capitalismo americano como ejecutivo difícilmente repetible en la empresa industrial bajo economía real.

En 2009 fundó el Jack Welch Management Institute, desde donde el considerado mejor directivo de todos los tiempos sigue  todavía en  activo.

Coautor junto a su hija Suzy del interesante libro “Winning”(2005) que recomiendo a todos los profesionales del Management.

AUTORREFLEXIÓN:

  • Doce años después, ¿crees que los impactos y consecuencias de la cultura Welch extendida al Management corporativo tiene un balance totalmente positivo o encuentras algún aspecto discutible?
  • ¿Es sostenible la misión preeminente del “valor para el accionista”?
  • La política de personal con premios y castigos importantes, ¿crean excesiva competición interna?¿son sostenibles en el entorno actual?
  • ¿Es correcto en una gran corporación exigir a cada unidad que ocupe el primer o segundo puesto en el ranking del sector?
  • Los citados avances sociales de GE en aquellas, ¿son reales o simplemente para mejorar la imagen frente a los inversores?

One Response to Yo viví la década prodigiosa de Jack Welch

  1. Luis says:

    Las gráficas con las cifras de crecimiento son impresionantes, sobre todo la rampa de crecimiento de cierre de siglo. Admiración de todas las empresas industriales, porque esos crecimientos solo lo conseguían las empresas de nuevas tecnologías.
    Pienso que tal hazaña no fue gratuita y muchos hombres y mujeres de GE hicisteis un enorme trabajo para alcanzarlo.
    Dicho lo cual, no estoy en absoluto de acuerdo con ciertos planteamientos de exagerada dureza empresarial que a pesar de las políticas sociales que mencionas imagino que se llevarían por delante muchos trabajadores, familias y proyectos de vida. Eso es habitual en USA y allí nadie se rasga las vestiduras por ese capitalismo liberal, de la ley del mas fuerte y del salvese quien pueda, pero en Europa estos extremos no son de recibo y los europeos preferimos mas mesura y humanidad en el manejo de las empresas.
    No pienso ir al Instituto ese de Jack Welch a que me enseñen esas prácticas, no, no y no.

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