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“Meritocracia” en las fusiones y adquisiciones. (F&A)

Precisamente hoy ha saltado a los medios la noticia de la fusión de ANTENA 3 y la SEXTA con absorción de la primera sobre la segunda, por lo que el comentario que sigue cobra especial relevancia.

Ya hemos visto en las entradas anteriores que la meritocracia debe integrarse en el ADN de la empresa, sin embargo es precisamente la meritocracia uno de los valores que más se erosiona en los procesos de fusiones y adquisiciones (F&A).

Históricamente las empresas pequeñas que tienen la chispa de una invención de éxito o evoluciones que les convierten en líderes de un cierto mercado, son motivo de deseo de otras empresas de mayor tamaño o con mayor músculo financiero. Ello conduce a adquisiciones que aportan un valor sumatorio incuestionable cuando se respetan las partes y no se destruyen los equipos y los conceptos que llevaron al éxito a la empresa adquirida.

Es cierto que en casos de adquisiciones de empresas en oferta por lamentables situaciones de prequiebra o mala situación en general, lo más lógico es eliminar para siempre la mala imagen corporativa del adquirido. Sin embargo lo más habitual es la adquisición de empresas en pleno éxito local o nacional por parte de grandes multinacionales con aspiraciones de incrementar su participación de mercado.

No pocas veces el citado éxito por reconocimiento de marca o volumen de facturación que alimenta el apetito de la empresa compradora es fruto de una forzada política de expansión para presentar deslumbrantes cifras de ventas , participación de mercado, capilaridad de la red comercial, etc, etc, que han descapitalizado la empresa, o como mínimo perjudicado sus ratios financieros. He tenido acceso a casos de contrataciones de vendedores con condiciones por encima de mercado con el objetivo de presentar al comprador una red de ventas potente en el sector, o provocar indeseables guerras de precios y a veces “dumping” para mejorar su cuota de mercado. Incluso ciertas prácticas ilícitas como anticipar facturaciones, aplazar la ejecución de solicitudes de bajas de clientes, u otras malas prácticas de ingeniería financiera son típicas en estas operaciones donde frecuentemente el fin justifica los medios para muchos managers que se escudan en la obediencia debida.

Por otra parte y afortunadamente he vivido muy de cerca casos de éxito donde las formas fueron básicamente respetadas. La empresa adquirida mantuvo su nombre original y se integró en la constelación empresarial tomadora con la siguiente frase bajo su histórico logotipo mantenido : “Una Compañía del Grupo XXX”. De esta forma se comunicaba claramente a los clientes la nueva pertenencia a un potente grupo empresarial, aunque  el equipo humano permanecía sin perder la personalidad histórica, sumando así más productos, más imagen, procedimientos más depurados y actualizados; en definitiva más calidad en todo el amplio sentido del concepto.

Sin embargo bien entrados los ’80 y con profusión en los ’90 hasta hoy, las grandes corporaciones ya se encontraban bajo fuerte influencia de las compañías consultoras y su estandarizado “manual del consultor” , que recomendaba las operaciones de fusiones y adquisiciones como herramienta de valor para el accionista. Se trataba de aprovechar las oportunidades que ofrecían los distintos mercados para que la compra-venta representara importantes beneficios para ambos grupos accionistas y la posibilidad de realinear puestos directivos en la nueva organización donde frecuentemente aparecen nuevas personas de forma inesperada que en el mundo de la  política se define como “paracaidistas”.

Este aumento de valor para el accionista suele ser verdadero, pero otras veces la operación se maquilla o se sobrepromociona para alcanzarlo artificialmente. Y los consultores habilidosos (con “skills” dicen en inglés)  lo consiguen astutamente.

También es habitual una mayor rentabilidad por aportación de productos y mercados y, sobre todo, por reducción de plantillas. A este respecto los TOPs aplican el “manual del consultor” declarando en forma mimética que la operación de fusión, absorción, adquisición, reorganización,… no comportará reducciones de plantilla. Lo cual no es una falsedad sino una media verdad, porque en la primera fase que suele durar un año aproximadamente, no se producen los despidos que inexorablemente acontecen después. Los TOPs sacan adelante la operación sin escándalo en caliente, y los recortes se realizan posteriormente en frio por fases.

Una vez se materializa la operación comienza el baile de intereses entre los Managers, mientras el resto de empleados observa expectante los movimientos, y a veces descubre en forma que nunca hubieran podido imaginar, la verdadera naturaleza de jefes y compañeros que actúan movidos por sus ambiciones.  Comienzan los rumores, radio pasillo, la máquina del café y las comidas discretas de los Managers se disparan. Los TOPs tratan de calmar con algún comunicado políticamente correcto anunciando lo feliz y productivo que será el acontecimiento. Tampoco mienten, porque sólo citan las ventajas sin mencionar inconvenientes.

Por fin se hace oficial el primer comunicado de la nueva organización al que, en los sucesivos 3 meses, van siguiendo otros lanzados por los recién nominados con organigramas y detalles. Un trimestre suele ser el tiempo fijado para definir la organización según el “manual del consultor”.

Se acabaron los rumores y la incertidumbre de poder. Lo que sigue es peor. Comienza la “limpieza étnica” entre las dos culturas empresariales fusionadas. Managers y empleados de ambas culturas , frecuentemente duplicados o al menos solapados, pelean por mantener su puesto de trabajo a toda costa.

Los TOPs ya materializaron sus nuevas posiciones y prevendas, bonus, stock options,  retiros y paracaídas en caso de eventuales desvinculaciones de la nueva corporación… En realidad ya no es tan prioritario el volumen de facturación, la cuota de mercado y todo aquello por lo que tanto se luchó y argumentó. Ahora lo prioritario del Management y resto de empleados es mantener la posición ante los inexorables reajustes de “head counts” que se prepararán en un futuro próximo.

Para paliar estas situaciones el “manual del consultor” recomienda crear la figura de “Integration Manager”, que suele recaer en algún manager relevante pero que no obtuvo un puesto a su nivel en la nueva organización, y al cual  se encomienda la coordinación y procesamiento de ambas culturas.

Estos temas se magnifican cuando se trata de grandes corporaciones financieras o industriales de sectores básicos / estratégicos. Los grupos de presión empresariales y sus managers políticos toman las riendas involucrando a los políticos del país, y la operación se complica y emponzoña en exceso. No es nuestra intención entrar en estos asuntos de tan alto nivel.

Como se vé, en mi opinión, los procesos F&A de fusiones/adquisiciones, incluso de reorganizaciones dentro de una gran corporación, son objeto de movimientos del Management y resto de empleados que rara vez tienen algo que ver con la meritocracia. Es más, y abundando en mi opinión personal, suelen acarrear relevantes injusticias y pérdida del orgullo de pertenencia en honestos profesionales de las organizaciones que, estando bien centrados en lo suyo, no saben manejarse en los terrenos movedizos de la política empresarial.

Si se os presenta un proceso de F&A, como a mi me tocó vivir en todas, digo bien, en todas las multinacionales en las que tuve el honor de servir, es que seáis-vosotros-mismos y defendáis la empresa en vuestro leal convencimiento, salvo que ello os comportara un riesgo de permanencia, en cuyo caso no significarse en ningún sentido es la mejor opción durante el proceso de reorganización.

Y, cuidado, si os han nominado para la mencionada función de Integration Manager    empezad a extender vuestros pseudópodos por las redes sociales y buscaros una nueva posición fuera.

Me temo que la “meritocracia” no tiene futuro en procesos de F&A y comprendo que la pureza en estas operaciones no es un objetivo fácilmente alcanzable, no obstante parodiando a mi amigo Román, si yo fuera el presidente impulsaría una revisión profunda de la legislación y la fiscalidad para operaciones de fusiones y adquisiciones a fin de reafirmar la ausencia de impunidad en casos de falsedades documentales, delitos contra los derechos de los trabajadores y delitos contra la hacienda pública, sin olvidar un enfoque para eventuales futuribles de reducciones de personal y deslocalizaciones de las fabricaciones.

AUTORREFLEXIÓN

  • ¿Has vivido algún proceso de F&A? ¿Cual fue tu experiencia? ¿Se respetó la “meritocracia”?
  • ¿Has vivido o conoces reorganizaciones con sus pros y contras? ¿Se respetó la “meritocracia”?
  • ¿Crees que el beneficio de la “masa crítica” es bueno se sitúe tan alto como muchas multinacionales pretenden o socialmente penaliza a las medianas empresas y comporta pérdida de puestos de trabajo?

TEMAS RECOMENDADOS

  • Hay muchos ejemplos de estos temas en el cine, sin embargo he elegido un caso de éxito español. Auténtico ejemplo de “Meritocracia” con mayúsculas.

Se trata del Joan Garcia Milá , creador de EyeOS, quien con 23 años ha alcanzado un reconocimiento de emprendedor premiado y admirado por todo aquel que lo conoce.

Os invito a ver la entrevista que le hizo hace unos meses Buenafuente en televisión y, si os interesa, a entrar en los videos relacionados, como el que también adjunto con una de sus conferencias recibiendo su premiación de manos de los Principes de Asturias.


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