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7 moralejas para Managers ante el caso VOLKWAGEN

Los manuales de crisis de las grandes compañías no suelen coincidir con los manuales de crisis de la administración pública.

El escándalo VOLKWAGEN nos demuestra la diferencia de ambos mundos.

Tras 6 años desde el 2009 en flagrante continuidad, y una vez descubierto el fraude técnico perpetrado  en 11 millones de automóviles, los responsables de la Responsabilidad Empresarial del gigante alemán han tardado pocas horas en recomendar a sus TOPs reconocer el hecho, actuar con transparencia, pedir disculpas públicamente y asumir las consecuencias y costes que implique el hecho fraudulento, así como presentar dimisiones al más alto nivel.

Por lo que vemos a diario en nuestro país, ante los abundantes casos de corrupción, los manuales de los asesores de los cargos públicos parece que recomiendan justo lo contrario: Negar absolutamente todo y declarar que son los tribunales los que deben impartir justicia, a sabiendas que en este tipo de procesos, entre aforamientos y todo tipo de complejidades interpuestas, los tribunales puede demorar varios lustros. Esos manuales también recomiendan provocar la mayor confusión posible, esparcir la mierda con un potente ventilador y practicar el estéril contraataque “y tú más”, es decir justo lo contrario a actuar con transparencia. Por supuesto nunca disculparse, sino amenazar con denunciar por difamación al mensajero. No devolver ni un euro ni resarcir a nadie perjudicado. Y dimitir, lo que se dice dimitir, no está en la mente de casi nadie. En todo caso, ya se apresuran sus correligionarios a buscar al implicado un destino tranquilo y con mayores emolumentos.

No cabe duda que siempre existirán corruptelas y malas prácticas en general, tanto en la administración pública como en la privada. Pero es remarcable algún “pequeño detalle” como la diferencia entre los citados manuales, las consiguientes actuaciones de los implicados y los diferentes resultados y responsabilidades que se asumen en la práctica.

Pero, volvamos al caso VOLKWAGEN para demostrar el preámbulo.

El reconocimiento del hecho, las disculpas públicas y las dimisiones no se hecho esperar:  Martin Winterkorn, el Presidente de la Compañía, ha dimitido casi de inmediato, siendo fulminantemente reemplazado por Mathias Müller, el CEO de Porche.

En USA, donde el problema ha sido detectado cayendo como un  maná sobre la industria automovilística americana, el máximo responsable de Volkwagen, Michael Horn,  ha declarado: “La hemos cagado por completo. Hemos sido deshonestos con la EPA (agencia para la protección medioambiental), hemos sido deshonestos con el consejo de la ARB (agencia para la calidad del aire en California), hemos sido deshonestos con todos ustedes”.

El asunto es extremadamente serio y condenable sin paliativos. Si cabe, mucho más reprobable que el de SIEMENS, por citar otra empresa alemana,  en la década anterior, cuando fue descubierta en el pago de comisiones para la consecución de infraestructuras de alta velocidad en países en desarrollo.

Siendo así mismo condenable, cualquier ejecutivo con experiencia sabe cómo funcionan los negocios con entes públicos en determinados países – y no hay que ir muy lejos para encontrarlos – donde la corrupción es simplemente la práctica habitual.

“Estos alemanes están toc,toc – diría un “ejecutivo-Obelix”, tocándose la sien – ¿Es que no se han enterado que en esos países hay que poner siempre como partner una empresa intermedia local que haga el ejercicio habitual?”

Es por eso que la RSC exige extremar la vigilancia con los stakeholders, sean proveedores o partners en el negocio.

El “ejecutivo-Axterix” sin dudar le replicaría enfadado al “ejecutivo-Obelix”: “¿Dónde estabas tú el día en el que teníamos que cumplimentar el training de integridad de cada año donde todas esas prácticas se prohíben expresamente?”

Y es que en las grandes multinacionales no hay excusa. Todo empleado conoce las reglas, firma el enterado y todos saben las consecuencias de las faltas de integridad.  Ni siquiera es  fácil llevarlas a termino sin ser descubierto, o incluso denunciado al ombudsman de la compañía por algún compañero.

Apenas acaba de asomar la punta del iceberg del caso VW, y ya podemos asegurar que este caso es enormemente grave por los factores que concurren, de los que tenemos que aprender sus correspondientes moralejas:

1.- VW ha perpetrado un fraude masivo y de larga duración. No fue puntual sino generalizado y practicado durante 6 años. ¿Cómo nadie lo impidió?

Moraleja: Niégate a practicar malas prácticas sin temor. Explicando las eventuales consecuencias de una mala práctica estas protegiendo a tu compañía, y los que te pedían actuar así se recogerán. Igualmente, no dejes de denunciar las malas prácticas de otros. Avisa al implicado y si persistiera y se complicara el caso, recurre al ombudsman, tu compañía te va a apoyar.

2.- VW ha perdido la confianza y su reputación, contaminando al sector automovilístico alemán (BMW y Mercedes están bajo sospechas), y afectando a la reputación de la industria alemana en general. ¿Cómo nadie imaginó estas consecuencias?

Moraleja: Los Managers son los auténticos ejecutivos en la práctica, conocen bien el negocio y deben tener siempre presente la gestión del riesgo, avisando a los TOPs del posible impacto sobre los intangibles, máxime tratándose de una empresa multinacional con altísima visibilidad. En caso contrario, habrá que pensar que los Managers y los TOPs no conocen suficientemente bien los detalles, o ponen excesivo foco en los números, en los resultados del trimestre o en su bonus.

3.- Se avecinan multimillonarias multas. ¿Cuáles serán las consecuencias?

Moraleja: Aquellos que ven la RSC y sus implicaciones como un mero gasto sin retorno tienen en este un ejemplo supremo del valor del intangible y la gestión de riesgos. Para abrir boca, VW ha provisionando 6.500 millones de euros a fin de afrontar el asunto. Y no será suficiente. Se habla de 18.000 millones de dólares de multas y una fuerte caída de las ventas, que en el 20124 alcanzaron 99.000 millones de euros. Es previsible que sus casi 8.000 millones de euros de beneficio anual se vayan a evaporar y el Grupo VW puede entrar en serias dificultades de supervivencia.

4.- Los valores bursátiles se han desplomado en general, no solo los de VW que cayeron casi 40% en 2 días. ¿Cuántos años tardarán en recuperarse si ello llega a suceder?

Moraleja: Aquellos que no son sensibles a las políticas de la RSC, y que siguen prisioneros del paradigma obsoleto del valor del accionista como objetivo capital de la empresa, tienen  en el caso VW un ejemplo de cómo la falta de integridad y de respeto a los valores ecológicos pueden llegar a ser enormemente perjudiciales en el parquet.

5.- Las inversiones previstas por el Grupo VW, entre otras los 6.500 millones de euros en las fábricas españolas de Cataluña y Navarra, se han esfumado por mucho que se asegure su continuidad. ¿Qué impacto van a sufrir los trabajadores de sus fábricas y oficinas en todo el mundo?

Moraleja: Parafraseando el proverbio sobre la caridad, podríamos decir que la RSC empieza por uno mismo. Es decir, sus propios empleados. Los valores tangibles y los intangibles no solo afectan al interés, nunca mejor dicho, de los accionistas. También está en juego la comunidad y el bienestar de todos sus empleados en distintos países, como también a sus proveedores y otros stakeholders.

6.- El truco electrónico  de VW para burlar la normativa medioambiental no solo supone un engaño a las autoridades, a sus empleados, a sus clientes, a sus accionistas, y resto de stakeholders sociales. Es que además  ha atentado contra las leyes de la ecología y el medioambiente. Nunca se habían alcanzado tantas dianas de fracaso a la vez.

Moraleja: El respeto medioambiental es un tema serio y los Managers y TOPs deben priorizarlo estén predispuestos a ello o no lo estén.  Simplemente señores, gestionen y evalúen el riesgo, y consecuentemente luchen por la sostenibilidad.

7.- No fue el regulador público EPA quien descubrió el engaño. Fue John German, un ingeniero estadounidense trabajando para la firma privada Council of Clean Transportation.

No fue la firma Volkswagen, sino algunas de sus personas físicas, todavía bajo investigación, quienes idearon, implantaron y mantuvieron indefinidamente el fraude. No se trata de un error o varios factores aleatorios en coincidencia, el engaño fue hecho conscientemente y en permanencia. El software que trucaba las emisiones de gases cuando detectaba el estado de pruebas era un creativo y sofisticado sistema sin otra misión que engañar a los organismos reguladores.

Las ambiciones desmedidas, los crecimientos de 2 dígitos, la presión del reporte semanal, la codicia en general de los TOPs puede llegar a ser tan insoportable que provoque malas prácticas de los Managers.

Moraleja: No infravalores el poder de los Managers en las grandes compañías. La responsabilidad y las cuotas de decisión de los Managers en las empresas son directamente proporcional a su compromiso, y afectan tanto al progreso como para al deterioro de la empresa.

La reputación y la sostenibildad de la empresa está por encima de los números del reporte. Desgraciadamente, en este caso el deterioro no ha hecho más que empezar y amenaza convertirse en una catástrofe.

A diferencia de muchas malas prácticas que en la función pública acaban diluidas en el tiempo y en la confusión, en la privada el que la hace la paga. No basta con la dimisión de un TOP, los Managers que han hundido su sostenibilidad del Grupo  Volkwagen deben ser juzgados por todos estos daños.

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