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Fusiones y Adquisiciones

Cada vez que me llegan noticias de alguna fusión o adquisición se me ponen los pelos de punta. Durante mi vida profesional, no sé por qué, me tocó siempre vivír escenarios de fusiones o adquisiciones. Sin embargo todavía no había experimentado sufrirlo como cliente. Y es que el caso tiene gracia, a principio de año me doy de baja como cliente del BANCO POPULAR por razones que no vienen al caso, y resulta que hace pocos meses mi banco de cabecera, CITIBANK, ha sido adquirido por el POPULAR. ¿Y ahora qué hago yo?

Parece que los bancos minoristas extranjeros están en retirada. La semana pasada se confirmó que CAIXABANK adquiere la filial española del BARCLAYS BANK.

Si uno fuera mal pensado, diría que estas retiradas podrían tener que ver con la corrupción que circula por nuestras latitudes, la cual se desenvuelve mejor en el lenguaje propio del país. Sin embargo no parece ser este el caso. Supongo que CITI sigue la estela americana que ya no focaliza a España en sus actividades, y respecto a BARCLAYS se dice que contabiliza pérdidas de 630 millones de euros en sus últimos 10 años en España.

No hacedme caso, no tengo la menor idea de banca y desconozco las razones de la “espantá” del americano y del británico. Además, en lo relativo a Fusiones y Adquisiciones (F&A) nada es verdad ni mentira, todo es según el color del cristal con que se mira, según enunciaba la cuarteta de Campoamor. O como dice el célebre proverbio, cada cual habla de la feria según le va en ella. Trabajadores de una y otra parte, proveedores, clientes, todos son afectados, en algún caso para mejorar y en otros para todo lo contrario.

Comenzando por los compradores, habrá que felicitarles pues eso es lo habitual. Personalmente yo me alegro porque los dos bancos adquirientes son nacionales, y además en el caso de CAIXA BANK por el balance positivo de su gestión. Después de los casos lamentables de la mayoría de las Cajas de Ahorros, que han producido pérdidas y que se han llevado por delante una banca cercana, local, con actividades encomiables de responsabilidad social, es loable que esta Caja catalana  haya sobrevivido fortalecida y siga comprometida con su labor social.

Uno de los postulados de la investigación y la ingeniería financiera que han prevalecido en los últimos 40 años ha sido el culto a las fusiones y adquisiciones. Y parece ser que este paradigma no hay quien lo desmonte. Las grandes empresas no encuentran hueco para sus unidades pequeñas, aunque sean rentables y sus clientes estén satisfechos, si no alcanzan números de 2 dígitos están en serio peligro. Se parte del postulado erróneo de basar todo en el valor del accionista en vez de potenciar el valor de la empresa. Lo explica con sencillez y acierto pleno el profesor Eduardo Martínez Abascal del IESE. No conozco personalmente al Profesor, pero lo conozco digitalmente gracias al video adjunto que Germán, mi ex-jefe, y sin embargo muy-amigo, me ha recomendado.

¿Y los clientes? ¿Qué opinan los clientes sobre estos movimientos? A mi personalmente, como cliente, no me ha gustado nada la “espantá” del CITIBANK. Pero a los TOPs del CITI en NY, qué les importa sus clientes en España. El cliente, foco prioritario en todas las visiones y misiones de las empresas, nunca importa un pimiento en las decisiones de F&A.

Respecto a los empleados lo habitual es que vendedor y comprador se comprometan a no despedir a nadie por motivos de la adquisición. Sin embargo, también es habitual que no se ponga duración a este compromiso, y uno o dos años después suelen producirse cierres de oficinas, y EREs con despidos y prejubilaciones.

Los TOPs de las multinacionales vendedoras evalúan que un negocio ya es menos negocio y, a fin de maximizar parámetros financieros, del mismo modo que un día vinieron ahora trasladan los recursos donde haya mejores exopectativas. O se enchufa el “paquete” a una empresa local que ya se las ingeniará para limpiar lo que haga falta en uno o dos años. Ese puede ser el caso de los mencionados bancos internacionales.

Por otra parte cuando el crecimiento orgánico se hace complicado el objetivo de los TOPs de las empresas compradoras es crecer gracias a la parte del pastel del comprado, este podría ser el caso de los otros dos bancos nacionales.

Si se trata de empresas industriales se suele buscar una ventaja competitiva global formando una constelación o conglomerado de empresas para aprovechar las ventajas sinérgicas que el grupo puede aportar con los distintos productos complementarios. El problemas es que también suele haber productos solapados.

Similares problemáticas se producen cuando se fusionan distintas divisiones o compañías del mismo grupo empresarial.

Tanto en fusiones como en adquisiciones se producen daños colaterales que siempre son ocultados incluso negados a sabiendas. La triste realidad es que se duplican los equipos de ventas, los puestos ejecutivos, algunas fabricaciones, etc. Y todas esas duplicidades lógicamente deben ser racionalizadas, lo que conlleva despidos generalizados entre la infantería y puntuales entre la oficialidad. Aparecen dos directores comerciales, dos de fábrica, dos de logística, etc. Y como eso no tiene sentido, el TOP que ha sido nominado tras la fusión o adquisición pone a competir a los Managers duplicados a ver cual es el vencedor. Es inhumano, primitivo, salvaje. Para que todo este cuadro parezca civilizado se crea una figura arbitral y coordinadora del caos denominada Integration Manager, el cual después de uno o dos años de estresante cometido sin demasiados resultados, tiene muchas posibilidades de ser despedido tras agradecerle mucho sus desvelos.  A todos los niveles se implanta la limpieza étnica por parte del grupo vencedor. Las luchas pueden llegar a ser de película de piratas con puñal en la boca, no penséis que exagero. Yo me vi en una pelea de esas y sé lo que cuento. En mi caso la película fue de alta tecnología en relieve y 3D. Si, si, en 3 dimensiones porque era la fusión de 3 compañías del mismo Grupo Industrial con fábricas y ente jurídico diferente en Cataluña, País Vasco y Madrid.  Morbo político-empresarial de alto interés. Pero esa es otra historia digna de novelarse. A propósito, perdí el combate. Perdí en el corto plazo, porque aquella desvinculación propició mi incorporación al considerado entonces conglomerado industrial más admirado del mundo: GENERAL ELECTRIC (GE).

Bueno, retomando el tema, lo que quiero poner encima de la mesa es que ese argumento de la sinergia en las F&A es un camelo que muchas veces no se consigue. Las guerras en todos los departamentos para defender el puesto de trabajo son poco edificantes y dejan muchas bajas en el inevitable choque de culturas que, según los casos que yo conozco,  pueden llegar a extienderse durante unos diez años.

Ciertamente la integración de grandes compañías es una grandísima misión a evitar. Jean Clovis Pichon, Director de División de Enterprise en Alcatel Lucent , tras vivir la fusión del líder europeo con el norteamericano, declaraba que lo más complicado fue la selección de tecnologías en dos empresas tan dispares no solo en tecnología sino en culturas. Me imagino similar complejidad en la reciente adquisición de parte del gigante francés  ALSTOM por parte de GE, adquisición que se produjo a finales del pasado junio después de una gran batalla político-empresarial.

Por supuesto que en una economía de libre mercado cada empresa es soberana de tomar las decisiones que le plazca, sin embargo fusionar fábricas y empresas en general porque los márgenes se reducen o simplemente se maximizan en otras localizaciones no resultan a la larga decisiones ejemplares por muy generalizadas que sigan estando.  Lo mismo sucede con las adquisiciones de competidores por la simple ambición de ganar mercado.

Lo admirable es crecer con nuevos productos, con innovación y desarrollos que sirvan al mercado, a la sociedad. Eso sí es ganar en buena lid.

Las políticas de puro crecimiento financiero deben reconsiderarse desde un punto de vista menos egoísta, menos individualista. En palabras del Profesor Martínez Abascal “ha llegado el momento de abordar un nuevo sistema económico que esté más al servicio de la persona y del bien común”.

AUTORREFLEXIÓN:

¿Crees que las políticas financieras que prioridad el crecimiento de los mercados y el valor del accionista deben ser superadas ?

¿En qué casos las fusiones o adquisiciones son positivas ?

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6 Responses to Fusiones y Adquisiciones

  1. Proski says:

    Después de tus comentarios sobre F&A, y como orgulloso hombre GE, me gustaría conocer tus comentarios sobre la venta esta semana de la división de electrodomésticos de General Electric al Grupo Electrolux.

    • Rafa Cámara says:

      Enfadado, estoy enfadado por esa venta. Es raro encontrar en EEUU un hogar que no tenga un electrodoméstico de GE. Desconozco los resultados de esta división y los motivos de tan dolorosa decisión.En fin, dolorosa para quien tenga corazón y memoria. Pero la cultura de los mercados y el pelotazo no son compatibles con sentimentalismos.Hay TOPs en las grandes empresas que no tienen corazón ni memoria.

  2. Rita the singer says:

    Yo tengo una respuesta a tu segunda pregunta:
    Cuando una compañía decide ampliar su portfolio y adquiere otra empresa que no duplica ni tienen nada que ver con sus productos actuales.
    Y esto se está dando con frecuencia en las compañías de nuevas tecnologías. Por ejemplo cuando Google o Facebook adquieren start-ups con productos de proyección y expectativas de futuro.
    Esas adquisiciones en principio crean valor más que impacto social.

    • Rafa Cámara says:

      Bien enfocado, Rita.
      Tu acertado comentario me recuerda una adquisición que conocí en vivo y en directo.
      Un buen día, cuando yo ocupaba el puesto de director comercial de CUTLER HAMMER ESPAÑA, una pequeña unidad fabril y comercial de la multinacional eléctrica de Milwaukee (USA), un buen día repito, recibimos un fax, todavía no existía el mail, donde se nos anunciaba con un correctísimo y elegante texto en inglés que en aquel día nuestra empresa acababa de incorporarse a EATON CORPORATION.
      EATON era una potente comnpañía mecánica cuyo crecimiento orgánico estaba tocando techo y deseaba reinvertir sus beneficios diversificando en economía real, en una empresa eléctrica existente desde 1893 que operaba económicamente saneada (Eran otros tiempos donde los mercados y especulación financiera no dominaban).
      Los empleados no sufrimos agresión alguna, todos los puestos y personas se mantuvieron como estaban antes de la adquisición. EATON siguió dirigiendo su parte mecánica que conocían bien y dejaron la electricidad a los especialistas de Cutler Hammer sin interferencias en las operaciones.
      ¿Sería así hoy en día? No lo sé, en los últimos años EATON ha potenciado su división eléctrica adquiriendo otras empresas del sector en Europa, Möeller, Holec, MEM, Felten & Guilleaume). Sus empleados nos lo podrían confirmar.

  3. Lambrusca says:

    Comenzando por los bancos, pienso que los clientes en general les importa un pepino, si no
    fuera asi no hubieran creado los productos tóxicos con los que han estafado a personas mayores y
    otros que no han tenido la suerte de estudiar, comisiones elevadas, letra pequeña, etc. y cuando
    se fusionan los empleados son números, si hay que borrarlos pues se borran.
    Las empresas más de lo mismo, lo primero es crear el nerviosismo entre los empleados, fomentar
    la lucha interna y cuando están exhaustos eliminan al que consideran más débil, su problema al
    igual que los bancos es resultados que se incrementen por minuto y todo a cualquier precio, aquí
    se puede aplicar también eso de que la moral es el postre de las victorias.

    • Rafa Cámara says:

      El ejemplo que pones para apoyar mi argumento, amiga Lambrusca, es demoledor. El abuso de ciertos bancos ofreciendo preferentes a sus clientes más vulnerables demuestra que el respeto al cliente fue sobrepasado por otros intereses.
      Permite te ponga un ejemplo más generalizado de mal trato al cliente : Todos los que hemos tenido responsabilidades en ventas sabemos que es habitual que las mejores condiciones no sean disfrutadas por los clientes fieles históricos, sino por aquellos que comparten marca con la competencia o aquellos nuevos clientes a los que pretendemos captar.

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