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¿Está cambiando el paradigma “lowcost”? APPLE, GE,…

En un artículo anterior veíamos que Tim Cook, CEO de APPLE, prometía que a principios del próximo año retornarían producciones desde  China a EEUU, y nos preguntábamos si esto significaba un cambio de tendencia.

Jeff Immelt, CEO de General Electric, viajó la pasada semana en Emiratos Árabes Unidos (UAE). En un discurso ante el Consejo de la Corona de Abu Dhabi expuso que el concepto de fabricación había cambiado en los últimos 10 años. “Si bien una década más atrás las grandes compañías confiaban en una mano de obra barata, las cosas han cambiado desde entonces. Ahora las compañías están enfocadas a trabajar más rápido y con afinadas líneas de comunicación dirigidas al cliente final”.

He leído con nostalgia y esperanzado esta declaración de uno de los TOPs que, de la mano de los gabinetes de consultoría empresarial más reputados, tiene enorme influencia sobre otras grandes empresas e incluso gobiernos. Nostalgia y esperanza, digo, porque la política lowcost ha sido en GE, o al menos en la división de GE donde yo he disfrutado de una amplia y fructuosa experiencia – no pretendo generalizar al referirme al mayor conglomerado empresarial del mundo – un paradigma que se exportó a todas las funciones, no sólo a manufacturing.

El concepto lowcost alcanza su máxima expresión en las deslocalizaciones y sus enormes impactos sociales, pero también afecta desde un punto de vista más cotidiano.  Me refiero a cuando se expande  como un cáncer por la empresa alcanzando a todos los departamentos. En este caso el resultado puede poner en riesgo la marca o la imagen de la empresa.

Es especialmente arriesgado establecer objetivos de maximización del lowcost para las funciones de compras y aprovisionamientos, cifrando los incentivos o bonus de sus responsables en los resultados a ese respecto.

Recuerdo una etapa en GE durante la cual, después de dos años de presión exhaustiva a los proveedores de fábrica que consiguieron mantenimiento de precios incluso algunas reducciones, al año siguiente apareció un nuevo Purchaising Manager y, en ese continuo afán de superación característico de los recién llegados, dio instrucciones a todos sus Responsables de Compras en el mundo, para reducir un 5% todos los suministros de todos los proveedores. “Que así se escriba y así se cumpla”, como rezaba en el guión de la película Los Diez Mandamientos. Muchos proveedores históricos nacionales que a lo largo de años habían conseguido ganarse unas excelentes relaciones de proximidad, un precio ajustado y, sobre todo, una fabricación uniforme y fiable, fruto de la experiencia a lo largo de años, no pudieron aceptar la exigencia y fueron expulsados de un plumazo como proveedores siendo reemplazados por otras empresas lejanas, con desventaja en la comunicación, y una calidad únicamente avalada por los aceptables resultados de muestras preparadas y enviadas para aprobación. De esta forma, la brillante idea reemplazó muchos proveedores de diversos componentes incluidos hasta los embalajes.

En la producción en serie una reducción de céntimos en un componente conlleva a un ahorro (costout) de cientos de miles de euros. Por tanto estos programas de costout en GE y en otras empresas son muy apreciados por la dirección, pues a simple vista parece más fácil presentar un buen resultado via costout que vía lean manufacturing. Sin embargo, aunque en los programas costout se enuncian las posibles afecciones colaterales, no siempre se evalúan correctamente los costes de inevitables efectos colaterales (cost avoidances) y mucho menos los costes por eventuales intangibles más difíciles de evaluar.

Pongamos un ejemplo. En el año 2009, mi División lanzó un producto versión lowcost tras haber conseguido unos ahorros que representaban el 12% del coste del producto en aquel momento. Dos años después dicho coste se mantenía sin variación sustancial. ¿A dónde fueron los costouts alcanzados en el papel (o en el powerpoint), o qué costes colaterales le afectaron? Callada por respuesta.

Entonces, ¿hay otras formas de lowcost? Los proyectos de reducción de costes deben cubrir la cadena de valor completa, ya que mejoras parciales, aún siendo sustanciales, pueden afectar negativamente al total de la cadena.  Sea cual sea la herramienta que se aplique (TQM, JIT, KAIZEN, Six-Sigma, etc), tiene que conseguirse una mejora global. Ahí está la gran dificultad del Lean Enterprise, simplemente Lean.

En resumen: En cuestiones de adelgazamiento la elección de programas personales y empresariales tiene algo en común. Unos programas están basados en pastillas y alimentos preparados, con mágicos resultados según expresa su folleto y su publicidad, consiguiendo a corto plazo mejoras duraderas hasta el inexorablemente rebote; como muchos programas de costout. En cambio hay otros planes de adelgazamiento más naturales, más esforzados, más educacionales en la alimentación, que consiguen así resultados progresivos a medio plazo y sostenibles en el tiempo; o sea como el lean enterprise.

Al final lo que se busca es eliminar toda “grasa”, todo “desperdicio”, es decir todo proceso y estructura que no aporte valor y no pueda ser repercutido. Ahí radica el problema de la RSC, para ciertos directivos que no entienden o no creen en su valor competitivo. Mientras la Responsabilidad Social Corporativa se entienda sólamente como una acción de marketing o de reputación de la empresa (greenwashing), o de filantropía, o como vía de maquillaje para la triple cuenta de resultados, no se  conseguirá el progreso en auténtica responsabilidad empresarial. Para lograrlo, la RSC tiene que implantarse como una función transversal en la empresa que implique a todos los departamentos, y tener naturaleza “core” en el plan estratégico. Del mismo modo que la gestión económico-finaciera es medida, la gestión de la RSC puede y debe ser evaluada mediante indicadores que midan sus impactos en la sociedad y en el entorno medioambiental, para transmitirlo a los grupos de interés y convertirlo en una ventaja competitiva.

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2 Responses to ¿Está cambiando el paradigma “lowcost”? APPLE, GE,…

  1. Lambru says:

    Esto huele algo “mal”y en mi modesta opinión se presta a que algún listo que quiere
    destacar decida hacer “low” en lo que se le ocurra pero si no da de antemano los posibles
    resultados beneficiosos tanto para la empresa como para el usuario final no me resulta
    nada confiable, en fin………………………….

    • Rafa Cámara says:

      Lambru, en mim opinión el problema se agrava cuando los Managers reciben sus incentivos o bonus en función de los resultados a corto. Entonces no se presta atención a los daños colaterales de estas decisiones provocan en plazo posterior.

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