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Un caso escaso

Érase una vez una importante empresa fabricante de bienes de consumo no duradero cuyo Comité Directivo aprobó una nueva estructura para hacer frente a la crisis preparándose al mismo tiempo para un ciclo económico diferente.

Se creó un nuevo puesto, Director de Relaciones Sociales (RRSS), directamente dependiendo del Presidente Ejecutivo, un hombre con sensibilidad al respecto, poder suficiente para hacer valer sus principios y con habilidades para lograr su implantación en la Empresa. En definitiva intentaba introducir un modelo de RSC según él lo entendía y veía posible de implantar en la Empresa. El Departamento de Recursos Humanos, pasaba a denominarse Relaciones Laborales y quedaba directamente bajo el nuevo Director de RRSS, así como las Relaciones Institucionales. Además el citado Director de RRSS tendría línea directa transversal para el control y apoyo a los departamentos implicados con los diferentes grupos de interés o “stakeholders”: Comercial, que trata con los clientes, Aprovisionamientos dentro de Producción,  que trata con los proveedores, etc, cuyos directores quedaban responsables de informar puntualmente al nuevo Director de RRSS de las peculiaridades, asuntos y  características de sus correspondientes grupos de interés a fin de coordinar con él las actuaciones y prácticas a ejecutar.

En resumen esto significaba que todos los departamentos  quedaban oficialmente ligados al proyecto sin escapar de la responsabilidad social de su función la cual se iría estudiando y definiendo por etapas dentro del previsto plan de mejora continua. Se trataba de integrar la Responsabilidad Social en la estrategia de la empresa, elaborando desde dentro, a medida y progresivamente un plan estratégico como herramienta de innovación, competitividad y creación de valor en la organización.

El Presidente Ejecutivo, que siempre había sido partidario de una primera línea de gestión lo más corta posible, con sólo cuatro o cinco directores, continuaba al frente y mantenía el mismo personal y sus objetivos básicos, si bien la ejecución de cada función tomaba un nuevo enfoque.

Sin enunciados rimbombantes en la visión y misión de la compañía, evitando todo marketing efectista al respecto, se estaba implantando un proceso en evolución hacia una nueva cultura empresarial. Lo más sorprendente es que ello se estaba llevando a cabo progresivamente y sin rechazo por los otros directores, a excepción del Director de RRHH que no estaba de acuerdo con el importante cambio en su área. Afortunadamente tuvo una oportunidad de incorporación en otra empresa y presentó su dimisión dejando el camino expedito, lo cual fue un golpe de fortuna y de positivo efecto en la Empresa.

La primera fase del plan consistía en la implantación interna de la nueva cultura, la creación y desarrollo de plataformas de diálogo, actualización de los códigos de conducta e integridad y los protocolos con los grupos de interés. Se preparó un video “ad hoc” para todo el personal interno y unos “trainings” de una hora todos los viernes por grupos multifuncionales abiertos a consultas, dudas y sugerencias. El Presidente Ejecutivo y su nuevo Director de RRSS, considerado un experto por los profesionales de la RSC en el país, estaban convencidos que este plan, el cual debería estar sólidamente implantado en nueve meses, adicionalmente  constituiría un potente motor de dinamización interna en la empresa que rompería algunas barreras tradicionales entre los departamentos, y que promovería una orientación hacia la calidad. En definitiva era una evolución para el nuevo ciclo económico.

Tras los citados nueve meses, la segunda fase del plan ponía a los departamentos de Relaciones Institucionales, Marketing y Ventas a trabajar durante un trimestre en una campaña de comunicación general para el lanzamiento exterior de la nueva cultura y sus ventajas competitivas de cara a sus grupos de interés: clientes, partners, accionariado, etc.

El plan para el primer año “cayó bien” dentro de la Empresa. Un plan enfocado a mejorar la calidad, la diferenciación, la satisfacción del cliente, y la competitividad en definitiva.

Sin embargo las ventas, si bien no se están desplomando tanto como lo hace el mercado nacional, y a pesar de un valioso crecimiento en la exportación, siguen sin repuntar tras los dos primeros trimestres del proyecto. El Presidente, ejerciendo una vez más con carácter, había dado instrucciones de no bajar más los precios, aunque el Jefe de Ventas consiguió le aprobaran descuentos puntuales por volumen de pedido. Se priorizó mantener el margen y la reputación de marca a pesar de perder volumen de ventas, pues según la experiencia del Director de Marketing & Ventas, en una situación así, un deterioro importante del margen difícilmente produce el volumen de ventas suficiente que compense los beneficios.

La empresa sigue siendo rentable y la caída de beneficios no es tan alarmante, pero la suave curva descendiente de las ventas está inquietando al mayor accionista, una sociedad de capital riesgo que controla el 55% de las acciones, la cual ha decido tomar cartas en el asunto y controlar más de cerca a la Compañía.

(… continuará)

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Es tu turno! Comparte tu opinión sobre esta historia abajo en el bloque  “Dejar Comentario”, y dinos tus impresiones en general o contesta con tu opinión sobre lo que crees que ocurrió en este caso:

  • ¿Crees que es un cambio “light” sin trascendencia, o realmente podría ser algo sustancial para aumentar la competitividad de esta Empresa de bienes de consumo?
  • ¿Cuál crees que será la reacción de la sociedad de capital riesgo que domina el accionariado? ¿Desmontará el plan iniciado? ¿Se informará más profundamente de la aceptación interna y externa?
  • ¿Está en peligro el TOP? ¿O el nuevo Manager de RRSS? ¿ O todo el grupo directivo?
  • ¿Crees que se trata de un escaso caso real o es una síntesis de un caso de escuela de negocios?

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4 Responses to Un caso escaso

  1. Maria Luisa says:

    Creo que el TOP tiene que prestar especial atención y exponer con argumentos sólidos al Capital Riesgo las ventajas del plan de RSC para el desarrollo de la compañía y su reputación social. No obstante en paralelo e igual de importante es mantener los niveles de rentabilidad que se esperan del negocio por lo que debe prestar atención identificando los problemas y soluciones que están impactando negativamente.

    • Rafa Cámara says:

      Las empresas con visión de sostenibilidad no deben buscar exclusivamente el máximo beneficio sin incumplir la legislación del país. Ya hay por fortuna TOPs y MANAGERs con sensibilidad suficiente para aplicar en la medida de lo posible políticas de RSC en sus compañías. Sin embargo Maria Luisa, estoy completamente de acuerdo contigo en que las empresas no son ONGs, y los programas de Responsabilidad Social si no añaden valor al negocio, ya sea con parámetros tangibles o valores intangibles, tampoco serán sostenibles “per se”.
      La Dirección tiene que conseguir el equilibrio y en situación de crisis el equilibrio no es exigir la rentabilidad de la época del “boom”, sino acomodando ingresos y gastos a beneficios de mantenimiento al tiempo que, como tú dices, se identifican los problemas que están impactando negativamente y se buscan soluciones.

  2. Rita the singer says:

    De “light” nada. Es un cambio en profundidad que ojala tenga éxito.
    Además este TOP, como tú dices, es un valiente con criterio. En vez de decretar un ERE y despedir a los más veteranos con mayor sueldo, mantiene los puestos de trabajo intentando mejorar su motivación y eficiencia. En vez de recurrir a servicios de una consultoría, va y contrata en nómina a un experto. Este TOP debe venir de otra galaxia o se ha vuelto loco, loco …. Me temo que los figuras de la sociedad de capital riesgo, que son los “putos amos” (Guardiola dixit”) le van a poner pronto de patitas en la calle. Por ir contra la corriente, por no recortar como-dios-manda, y por aumentar el “headcount” de la empresa. Todo ello pecados de lesa humanidad.
    Si mi temor se cumple, porfa mandaló a mi empresa, que falta hace un director así.

    • Rafa Cámara says:

      Rita,
      Hacía tiempo que no comentabas en el Blog. Bienvenida de nuevo!
      Este Presidente que ejerce asimismo las funciones de Director General no está loco, loco. Más bien a mi me parece un hombre que sabe lo que hace, que quiere un equipo de dirección alineado, y sin echar a nadie abre puertas a quien no esté dispuesto a apoyar el proyecto.
      Seguramente está básicamente de acuerdo con su personal, seguramente ama su empresa y su trabajo, y entiende que las políticas de acordeón despidiendo y contratando al mínimo cambio del mercado no genera un buen clima laboral ni una buena imagen de empresa, y se resiste a recortar hasta que ello sea imprescindible. El problema es que los stocks de producto acabado están aumentando y es lógico preguntarse como va a explicar a los “p… amos” que serán finalmente vendidos.
      No puedo revelarte si saldrá adelante con su estrategia o no, porque espero nuevos comentarios de otros seguidores antes del nuevo post al respecto.
      Gracias por seguir el Blog y hasta pronto
      Rafael

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