Es una simplificación habitual identificar el Marketing con la publicidad reduciéndolo a propuestas engañosas y artificios bien estructurados para que el consumidor pique el anzuelo. Las falsas promesas que no corresponden con la realidad del suministro, o diferencias entre la realidad y lo que se pretende transmitir conducen a estas percepciones. Es la tradicional mala fama del vendedor poco profesional que trata de conseguir la venta a toda costa, pero dicha percepción se ha incrementado desde que esta disciplina se extrapoló a la política. Porque no hay marketing más cuestionable que el marketing político, que promociona a personas caiga quien caiga y se ocupa del lanzamiento de conceptos, ideas y programas a sabiendas de su futuro incumplimiento o simplemente para ganar unas elecciones. La película “The Ides of March” dirigida por George Clooney en 2011 refleja claramente la tramoya sucia del marketing político.

Conocéis mi criterio, la responsabilidad de las malas prácticas radica principalmente en los TOPs y en los MANAGERs. Muchas veces cuando observo cierta publicidad en televisión, y algunos anuncios en prensa, me pregunto bajo que criterio el director de turno ha autorizado a la agencia de publicidad ciertos spots y textos ausentes de valores, amorales  o incluso francamente inmorales.

Es responsabilidad de los Directores de Marketing controlar estas acciones. Deben exigir el respeto que tanto sus empresas como sus clientes merecen y ofrecer campañas de valor sin trampas ni cartón para los targets seleccionados. Recuperar los valores en los mensajes, la publicidad, la documentación y las comunicaciones en la web es un deber, así como ser honestos en la triple contabilidad de las grandes empresas que publican sus actividades de Responsabilidad Social Corporativa (RSC). A este respecto uno de los sesgos más comunes tiene que ver con el “greenwashing”, término anglosajón que se refiere al maquillaje y abusos en el reporting de  las acciones de RSC de la empresa.  Y es que pintar de verde los logos y la imagen corporativa no es suficiente como política de Responsabilidad Social. O sea que el “greenwashing” es equivalente al “puro marketing”, que diría mi cliente argentino en el peor sentido de la frase.

Bien, os preguntaréis, ¿y cómo debe ser entonces un Marketing correcto en la actualidad?  Nadie mejor que el padre del Marketing para explicarlo.

Philip Kotler, reconocido como el mayor gurú del Marketing desde 1967, cuando publicó su tratado “Marketing Management”, ha ido evolucionando los conceptos y prácticas de Marketing magistralmente en los entornos cambiantes. Una de sus últimas obras “Marketing 3.0 : From Products to Customers to the Human Spirit (2010)”, en coautoría con Hermawan Katajaya y Iwan Setiawan, explica cómo en los últimos 60 años el marketing ha pasado de centrarse en el “producto” (marketing 1.0), a enfocar como clave al “cliente” (marketing 2.0), y recientemente irrumpe un marketing 3.0 que recoloca la diana en los valores. El marketing del futuro debe poner el foco en la Responsabilidad Corporativa, en contraposición a maximizar el beneficio como prioridad absoluta.

La competitividad deja paso a la cooperación entre partners leales (stakeholders), y dentro de todos ellos los clientes,  a los que no debemos considerar como simples consumidores sino como personas, como seres humanos con decisión propia que desean un mundo mejor, y que ejercen su poder creciente a través de internet y las redes sociales mediante un juicio permanente y en tiempo real. Kotler asegura que las personas anhelan marcas y empresas responsables.

Al final de su trabajo se pregunta: ¿Es posible que una empresa dé prioridad a las personas y, a la vez sea rentable?” La respuesta que ofrece su libro es sí. “El comportamiento y los valores de una empresa están cada vez más expuestos al examen público. El auge de las redes sociales hace posible que las personas hablen sobre empresas, los productos y las marcas existentes en términos de sus resultados funcionales y sociales. La nueva generación de consumidores está mucho más al tanto de los problemas y las cuestiones sociales. Las empresas deben reinventarse a sí mismas, dejar atrás con la mayor rapidez posible la zona de confort que proporcionaban el Marketing 1.0 e 2.0, y adentrase en el nuevo universo del Marketing 3.0”.

En este libro, imprescindible para todo profesional de la materia, hay lecciones y ejemplos de interés para implicarse en un marketing de valores orientado al ser humano.

Este es el Marketing puro de la empresa sostenible, en contraposición al “puro marketing” en sentido peyorativo. Un buen ejemplo para la regeneración del Management.

Más información en el siguiente video con la magistral lección del padre del Marketing.

El día anterior a la Convención busqué en mi biblioteca para elegir de entre los varios títulos que tenía en cual me gustaría su firma autógrafa. Cuando tras sus interesantes palabras me acerqué a la mesa para saludarle, expresarle mi admiración y pedirle su firma en mi ejemplar de “El Viaje a la felicidad. Las nuevas claves científicas (2005)” me dijo:

- Este es uno de mis libros favoritos. Lo has elegido muy bien.

Punset es un ejemplo de sabiduría contemporánea, que no sólo la ostenta sino que la divulga en forma asequible y con humildad. Su conferencia fue un placer y una lección de positivismo sin caer en ese optimismo infundado que domina el panorama de muchos conferenciantes actuales. La verdad es que en el horizonte español apenas se encuentran datos que soporten una predicción optimista a corto plazo, y eso lo sabían bien los centenares de asistentes, todos ellos directores generales y funcionales que luchan día tras día por mantener su negocio y a ellos mismos en sus cargos dentro de las variadas y representativas empresas convocadas, desde SIEMENS y SCHNEIDER a DELL y ALCATEL; desde el ICEX a INDRA, pasando por varios Colegios Profesionales y Universidades.

Punset nos habló de la importancia que tienen las percepciones, el llamado mundo “soft”,  en todo tipo de relaciones, y cómo suelen ser subvaloradas frente a los parámetros numéricos. Hay que tomar conciencia de que estamos en un mundo de percepciones y que la intuición y creatividad son herramientas tan valiosas como la razón. Inmediatamente asocié estos conceptos con el mundo complementario de los dos hemisferios cerebrales. El izquierdo, donde reside la razón y lo cuantificable, procesa la información analítica en forma secuencial, lógica y lineal. El hemisferio derecho se interesa por  las  relaciones, procesa en forma global, relacional, es intuitivo y creativo, ahí se alojan los sentimientos, las percepciones y otros intangibles.

También enfatizó en que la educación en general esta obsoleta ya que sigue pensada para modelos locales y no globales, y desarrolla competencias superadas que se definieron en la sociedad industrial pero han quedado inadecuadas. Por ejemplo, pocas instituciones enseñan a sus alumnos y potencian la cooperación frente al modelo competitivo de la era industrial que está en obsolescencia sin potenciar que la conciencia, los valores y la formación moral es tan importante como la acción, la ejecución, los resultados, y solo su combinación de forma equilibrada conduce al éxito productivo y sostenible para la sociedad.

Otro nuevo reto educativo que comentó es cómo obtener el máximo rendimiento de dos mundos que se entrelazan: el virtual y el real, evitando el desarrollo de individuos enajenados de la realidad frente a su inmersión total en su mundo virtual.

Respecto a las Redes Sociales reconoció su éxito ya que la tecnología ha permitido socializar a gran escala algo que es inherente al ser humano ya que el individuo siempre quiere hablar con la manada, pero están creando desajustes porque los cambios tecnológicos se están produciendo a gran velocidad en contraposición a los cambios mentales y sociales. De ahí que también generen confrontaciones, lagunas legales, etc. Y para asimilarlo hay que bucear en la historia y valorar que las Redes Sociales constituyen una revolución de gran calado como lo fue la Ruta de la Seda en su día.

Aunque Punset hablaba en general, el contenido, máxime enmarcado en el entorno en el que nos encontrábamos, es totalmente extrapolable al estilo de dirección, al Management y su necesaria regeneración.

Una delicia de conferencia, un oasis de paz y verdad para una audiencia tan orientada a resultados cuantificables, un puñado de temas para la reflexión de tanto ejecutivo y profesional que escuchábamos con admiración, a los cuales supo animar humildemente dedicando un flash de su discurso a agradecer que pensadores como él pudieran realizar su labor entre otras causas por el duro trabajo de aquellos que soportan la presión del día a día en la producción de bienes y servicios.

Aunque no nació para ministrable Eduardo Punset fue nombrado Secretario General Técnico del Gobierno salido de las primeras elecciones democráticas, y en la apertura de España al exterior fue Ministro de Relaciones para las Comunidades Europeas. Eran otros tiempos, cuando se elegía a los ministros y altos cargos de este país entre los mejores.

Abogado, economista, divulgador científico, con decenas de reconocimientos, premios y muchas actividades como podéis ver en su web oficial , alcanza considerable audiencia con su programa “Redes” en TVE. Hombre polifacético que, sin perder su buen humor, comparte desde hace 3 años  sorprendentes diálogos con “Blasa” y la “Vieja’l Visillo” en los programa de José Mota.

Tras la firma de mi libro y nuestra breve conversación le di fuertemente la mano advirtiendo que no debía apretar demasiado. Salió de la sala caminado ayudado por un joven. Su cerebro está joven, fuerte, activo. Ojala nos siga enseñando y entreteniendo muchos años más.

Me cuenta lo duro que está siendo el día a día en su empresa. La lucha por la supervivencia se ha convertido en el modus operandi dentro de  los departamentos. O trepaje, término aún no incorporado al diccionario para describir la forma de ascender en el organigrama organizativo, ha sido sustituido por el desacreditaje, es decir la práctica de desacreditar y malmeter contra compañeros para ponerlos en menor valoración frente a uno mismo.

En este sentido algunos han pasado de ponerse flores a emitir juicios y acusaciones mas o menos veladas sobre la ejecutoria o actitudes de los demás.

Se trata, en definitiva, de aumentar tu valor en la compañía a base de disminuir el valor de tus equivalentes o colegas (peers que dicen los anglosajones) de otros departamentos. Una estrategia en previsión de  eventuales amortizaciones de puestos de trabajo, ante expedientes de reducción de empleo (EREs) o puntuales reducciones de personal.

- Hay que tener mucho cuidado con lo que dices, con lo haces, con lo que propones, … porque es fácil que alguien arrime el ascua a su sardina para sesgarlo en tu contra – me comenta Leopoldo.

Y es que hoy en día tienes que crear en tu entorno un cierto espacio de seguridad para no verte inmerso en dolorosos desengaños, porque a veces la acción puede venir de quien menos lo esperas, tanto por parte de compañeros como de jefes.

Aquella tendencia de finales de los 90 que estimulaba a socializar en la empresa se ha convertido hoy en una práctica de alto riesgo.

Los departamentos de RRHH de entonces, siguiendo tendencias de EEUU defendían que la socialización con compañeros y jefes más allá del horario de trabajo producía beneficios en la confianza mutua, el compromiso, el objetivo común, la productividad, etc.

Eran prácticas de teambuilding para la motivación y desarrollo de las relaciones humanas, mediante ejercicios lúdico-formativos de interrelación. (Ahí queda eso…)

 La teoría se extendió al entorno exterior de la empresa y, sobre todo en EEUU, las empresas más avanzadas contrataban costosas jornadas y fines de semana para convivencias en actividades outside con clientes. Argumentaban sus promotores diversas ventajas para el aseguramiento del negocio presente y futuro gracias a estas vivencias interpersonales. Se crearon diversas actividades desde los paintballs a los viajes en globo, pasando por todo tipo de gymkanas y pruebas de habilidad. He oído que lo ultimate es una jornada culinaria para que los participantes exhiban o aprendan habilidades y luego deleiten lo cocinado. (Atención a la gilipoyuaá, que diría Tip en su genial skech de la Jarra de Agua)

Esto de la cocina, aunque se presta más para familiares y amigos, por lo menos no comporta peligrosidad. Recuerdo una película norteamericana, aunque no su título, que criticaba dramáticamente la inclusión de ejercicios de riesgo. Una agresiva empresa de publicidad invitaba a los TOPs de sus mayores clientes para un fin de semana de aventura que incluía una jornada cinegética. Con maestría cinematográfica relataba las diferentes rivalidades y envidias que afloraban entre los participantes durante las pruebas de habilidad y destreza, culminando con la utilización de las armas para la caza del hombre.

Más reciente es la española “Casual Day” que describe un fin de semana con jefes y empleados en una casa rural del País Vasco donde surgen los conflictos, debilidades y miserias personales de cada sujeto.

No quiero decir que todas las acciones relacionales de este tipo sean criticables. En España, antes de los recortes de presupuestos por la crisis, algunas empresas invitaban a sus grandes clientes a un viaje o crucero dentro del cual se dedicaban unas horas a la presentación de un producto o promoción de una campaña de ventas determinada. Cosas así son muy apreciadas por los participantes y potencian la imagen de la compañía, aunque actualmente muchas grandes empresas lo tiene excluido por políticas de integridad, en mi opinión, exageradas.

Igualmente es positivo concluir una convención o reunión interna con actividades lúdico-culturales, como por ejemplo invitación a espectáculos, una visita a un museo o a lugares emblemáticos de la ciudad anfitriona.

Caso  especial son las situaciones en las que conviene buscar espacios oportunos para tratar temas difíciles o delicados. Es decir, estados puntuales o específicos de tu vida laboral, personal o familiar que es conveniente aclarar o transmitir, sin extender estas prácticas a rutinarias reuniones afterworks con confidencias que deben permanecer en tu ámbito personal.

Obligado es recordar que actualmente las redes sociales pueden constituir un serio riesgo profesional. Si bien LINKEDIN es una herramienta interesantísima para los profesionales, mucho cuidado con lo que subes a otras redes sociales como YOUTUBE, FACEBOOK, TWITTER, etc, porque ahí queda en permanencia, y algo que hoy en tu circunstancia actual no es de importancia, pasado el tiempo en una nueva situación puede ser perjudicial.

AUTORREFLEXIÓN:

¿ Tienes jefe(s) confiable(s) como para socializar fuera de horas laborales ?

¿ Cuales son tus experiencias tras algún teambuilding en el que hayas participado ?

Pienso yo que en los tiempos que corren pocas  personas están entregadas a una ideología.  Lamentablemente los filósofos y los grandes pensadores están de capa caída, y los que aún resistían transmitiéndonos sus ideas nos van dejando, como el admirado Jose Luis Sampedro que murió recientemente en su domicilio con la misma sencillez y dignidad conque afrontó su vida.

Las ideologías han sido desbordadas por los intereses económicos, empresariales, y de conveniencias en general. Los valores y las concepciones  ideológicas  han retrocedido, y ahora lo echamos en falta sin ver su recuperación claramente en el horizonte.

Por el contrario, sí que están en boga otro tipo de ideólogos, a los que no  se refiere en ninguna acepción el diccionario de la RAE, pero que yo los voy a incluir voluntariamente en este vocablo. Me merefiero a esos ideólogos actuales que son los emprendedores de nuevas ideas. No hablo del individuo que emprende otro negocio más de hostelería, discoteca o comercio, sino del emprendedor que ansía lanzar novedosas  ideas empresariales.

En esta categoría de emprendimiento, la mayoría de las ideas creativas se materializan dentro del mundo de las nuevas tecnologías  de la información y la comunicación. Las TICs.

El GRUPO TELEFÓNICA ha lanzado WAYRA,  una interesante plataforma colaborativa para emprendedores con ideas que merezcan un apoyo total, de forma que no se pierdan por falta de financiación, apoyo de marketing o de management en su más amplio concepto.

El video de abajo explica perfectamente  esta iniciativa del GRUPO TELEFÓNICA para el apoyo de startups a nivel internacional.

Ánimo “tekis”!! No echéis ninguna gran idea en saco roto.  Nuestro gran operador dominante español os ofrece esta oportunidad, y por ello hay que felicitara a TELEFÓNICA.

Sin embargo, y tras este reconocimiento, me pregunto qué curiosa tendencia tiene este Grupo empresarial en lo que respecta a sus cuadros dirigentes. ¿Sabéis quien ha sido nombrado máximo responsable de WAYRA? El político socialista Luis Solana, quien ya fue Presidente de TELEFÓNICA entre 1982 e 1989, y que sustituye a Gonzalo Martín-Villa Peña, que pasa a ser el Consejero Delegado de WAYRA.

Anteriormente otros conocidos nombres de las castas políticas han ocupado posiciones relevantes en GRUPO TELEFONICA. Que yo recuerde como más conocidos:  Eduardo Zaplana, Narcís Serra, Rodrigo Rato, Iñaki Urdangarín, ….

Estas prácticas aparentemente “dedocráticas” traen a mi memoria aquel Director General que colocó a sus dos hijos en la Compañía sin proceso de selección ni rubor alguno. Su hijo, del cual nadie teníamos noticia sobre sus capacidades, se convirtió en Director Financiero y tiempo después en Director General de la filial en Portugal. Y a su hija fue contratada como asistente mía, cuando mi puesto de Director de Marketing y Ventas disponía de secretaria. Tanto me violentó la imposición que decidí reconvertir  a las dos en asistentes del equipo de Marketing y del equipo de Ventas respectivamente. Acostumbrarme a gestionar mi propia agenda, nota de gastos y resto de actividades personales fue ciertamente una buena y premonitora  idea, pues un par de años después al incorporarme a una gran multinacional norteamericana comprobé que sólo los TOPs disponían de asistant; y para los demás, excepto limpiar el despacho todo, absolutamente todo, era de incumbencia personal. Allí la dedocracia era algo inusual, excepto en las grandes alturas, pues vi aparecer un CEO de 30 años cumplidos, que sin  tener prácticamente tiempo de demostrar sus méritos quizás había alcanzado esa posición por los de su padre, un reconocido TOP de la gran banca europea.

AUTORREFLEXIÓN:

¿Crees que ciertas incorporaciones en la misma empresa Podrían sugerir un conflicto de integridad?

¿Es la meritocracia un valor esencial que se diluye en los TOPs de las grandes corporaciones?

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La “evaluación 360º “ , una herramienta de RSC

Alcanzó ese puesto con 45 años. Nunca nadie había llegado a lo más alto de GE tan joven.

Nacido a finales de 1935 en Massachusetts  y primer miembro de su familia que fue a la Universidad, es masters degree in engineering por la Universidad de Illinois en 1959 y un año después doctor en ingeniería química por la misma universidad.

Comenzó su carrera profesional en GE en 1960 como ingeniero químico y nunca abandonó la empresa hasta su retiro, aunque sigue en activo como el video adjunto refleja. (Nota.- Este video WOBI no es compatible en iPad/iPhone)

Sus primeros trabajos en GE se desarrollaron en el sector químico, concretamente en la producción de polímeros. En 1968, con 33 años se convirtió en el Director General más joven de GE, su departamento producía los plásticos Lexan y Noryl. En 1971 ya era General Manager of the Chemical and Metallurgical Division. Y desde aquí su trayectoria fue fulgurante. Previó el gran desarrollo de Medical Systems gracias a los scaners, y siendo Vice President of Consumer Products and Services Sector apostó por expandirse en el sector financiero donde GE Credit, posteriormente llamada GE Capital, alcanzó el mayor crecimiento y mayor rentabilidad de la Compañía.

Su ambición y sentido de la oportunidad le convirtieron en el mayor emprendedor de su época. Un profesional-emprendedor desde su posición dentro de la gran empresa, un emprendedor a lo grande, thinking big. Diferente al sentido que hoy usamos y abusamos del concepto emprendedor como creador de startups. Es por esto que en 1980 fue anunciado como sucesor del entonces CEO Reginald Jones, tomando así la máxima responsabilidad de la mayor empresa industrial del mundo.

Aquí empezó un nuevo Management trasladado de la teoría a la ejecución, llevado a la práctica y que sería admirado, imitado y reverenciado por todos los estamentos empresariales incluidos los académicos.

Pero los más impresionante fue su habilidad para multiplicar los números.  La década de los ochenta GE dobla la cifra de negocio hasta 54,6 miles de millones (billones americanos) de dólares, con un beneficio que casi se triplica hasta los 3,9 billones de dólares, el operating margin pasa del 9% al 11,3% y, atención!!, el valor bursátil asciende de 12 a 58 billones de dólares. Un icono del capitalismo empresarial se había consolidado. Jack Welch era el nuevo gurú de los negocios.

La década de los ochenta se convierte en el origen de un fuerte desarrollo de las escuelas de negocios en EEUU, que se expandirían en España la década posterior, de los gurús del management teórico que proliferan inventando conceptos, procedimientos y libros, muchos libros, y de los consultores.

Porque los más grandes consultores de empresa surgen en esta época. Welch supo reunirse con los mejores. El más importante de ellos fue Peter Drucker (1909-2005), de quien se cuenta una anécdota con Welch, cuando le preguntó: “Jack, si no estuvieras dentro de este negocio, ¿te saldrías de él?” Como consecuencia Welch lanzó su famoso juicio para todo negocio de GE: “Si no se ocupa el primer o segundo puesto en el sector, ese negocio se deberá reestructurar, se venderá o se cerrará”.

Este criterio condujo a un enorme esfuerzo de todos los directores de GE para estar en cabeza de su sector, a la vez que se demandaron enormes cantidades de inversión en procesos y maquinaria para acomodar las unidades a estos parámetros.

Paralelamente otra de sus novedades fue la célebre selección del personal: en cada unidad el 20% más sobresaliente debería ser promocionado, el 70% central mantenido y el 10% menos eficiente despedido.

También entre los directivos repartía despidos para los peores y sustanciosos bonus e stocks-options para los cumplidores del commitment. Todos los números aumentaban menos los de headcounts. Ello le valió el apodo de “Neutrón Jack”, en alusión a la bomba de neutrones aniquiladora de empleados.

Un vertiginoso crecimiento se produjo en la mayoría de los negocios de GE, complementariamente se hicieron cientos de nuevas adquisiciones para situar el liderazgo en la práctica, más allá del tratado escrito.

Si al década de los ochenta fue la de la rampa del crecimiento, la de los noventa constituyó la del cambio cultural en GE. Welch tuvo la valentía de lanzar como misión aumentar el valor para el accionista y como visón de la boundaryless organization, con el fin de eliminar toda barrera a la comunicación, la diversidad, la cooperación y el desarrollo global. También aquí GE se implanta de forma pionera en la práctica.

Se desarrollaron nuevos procesos para unificar el vasto imperio GE y su cultura. Y para reducir al máximo la burocracia. “We hate burocracy” se decía en esos años dentro de la organización cuando algunos constatábamos que ella seguía imperando.

Son años de aplicación sistematica del “Work-out”, del “Lidership”, del “Six-Sigma”, de los “Core Values”

El proceso Six-Sigma, que aspira a obtener menos de 3,4 defectos por cada millón de operaciones, tuvo especial relevancia en todas las unidades GE. Lo más impactante fue que Welch introdujo en 1995 este concepto para todas las funciones, desde marketing a producción, pasando por tecnología y RRHH. Y todos los empleados a partir de un cierro nivel debíamos aprobar los cursos y hacer un proyecto para quedar certificados. Se trataba de eliminar defectos de calidad en todos los productos, servicios y procesos de la Compañía, ahorrando por ello 1,5 billones de dólares en 1999. La compañía reportó esa previsión y las acciones subían y subían. Cada anuncio conducía a un mayor valor bursátil, como Welch ansiaba.

Al final de la década de los 90 GE confirmó una vez más sus expectativas, en este caso el ahorro previsto vía Six-Sigma y continuamente las acciones seguían subiendo.

Pero la pasión por la calidad no paró ahí. Los gurús de la época ya habían lanzado el concepto  en boga: “Customer Focus”, y Welch lo adaptó a su forma, no olvidemos que él era ingeniero. Se constató que los clientes estaban más interesados en la calidad Six-Sigma si ello les reportaba beneficios evidentes para sus negocios. Welch y/o sus consultores entendieron el mensaje y lanzaron un pionero proceso de diseño de nuevos productos y servicios  llamado “Design for Six-Sigma” (DFSS), que convenientemente aderezado de comunicación al mercado propició una vez más el prestigio, la reputación, el liderazgo,… y la subida del valor de las acciones de GE.

Welch no cesaba de agitar el mercado con sus ideas, sus creaciones, sus paradigmas,. A final del pasado siglo definía su nueva visión de GE en el siglo XXI como “una compañía global de servicios, que también vende productos de alta calidad”.  Quizás estuvo influido por GE Capital que a final de 1998 contribuía con el 40% del beneficio de GE o por el despegue de la informática y las empresas .com de la época.

El resultado de impulsar fuertemente la práctica de estos y otros conceptos como la globalización extendida a la I+D con la creación del impresionante John F. Welch Technology Center (JFWTC) en Bangalore (India), la cultura corporativa, el desarrollo informático, internet, e-Business, y los nuevos procesos workflow en la intranet, etc, se materializó en nuevas oportunidades de crecimiento y de reducción de costes.

En 1999 Welch cerró el siglo XX con los accionistas en el Annual Meeting en Cleveland. Ohio, reportando más de 100 billones de dólares en ingresos, más de 10 billones de beneficios, con un operating margin que también ascendió espectacularmente al 16,7%,  y una capitalización bursátil superior a 500 mil millones de dólares.

Welch había cumplido y sobrepasado los milestones del roadmap, paradigmáticas palabras tan usadas en la Compañía.

Algunos conceptos de responsabilidad social también habían avanzado: programas de voluntariado, el ombudsperson en cada unidad de GE, la ausencia de toda discriminación por cualquier motivo, la meritocracia con la evaluación anual Employee Management System (EMS),  la política de integridad, etc.

GE estaba en todos los medios como la Empresa más Admirada según varios de ellos y durante dos años consecutivos según Fortune.

Jack Welch fue nominado por cuatro años consecutivos “Most Respected Executive of the Year” según Fortune.

En Julio del 2000, próximo a su jubilación,  vino a Madrid entrevistándose con el entonces Vicepresidente del Gobierno Rodrigo Rato. No le faltó tiempo para sus directores españoles, con los que mantuvo una interesante reunión en la suite del Hotel Palace.

Todavía Welch vivió en GE el principio del nuevo siglo, hasta el año 2001 en que cedió su imperio a Jeff Immelt, quien pilota actualmente la compañía aunque sin el carisma de Welch, quien pasa a la historia del capitalismo americano como ejecutivo difícilmente repetible en la empresa industrial bajo economía real.

En 2009 fundó el Jack Welch Management Institute, desde donde el considerado mejor directivo de todos los tiempos sigue  todavía en  activo.

AUTORREFLEXIÓN:

• Doce años después, ¿crees que los impactos y consecuencias de la cultura Welch extendida al Xestión corporativo tiene un balance totalmente positivo o encuentras algún aspecto discutible?
• ¿Es sostenible la misión preeminente del “valor para el accionista”?
• La política de personal con premios y castigos importantes, ¿crean excesiva competición interna?¿son sostenibles en el entorno actual?
• ¿Es correcto en una gran corporación exigir a cada unidad que ocupe el primer o segundo puesto en el ranking del sector?
• Los citados avances sociales de GE en aquellas, ¿son reales o simplemente para mejorar la imagen frente a los inversores?

A nivel internacional, una encuesta realizada el año pasado por la sueca UNIVERSUM a 120.000 estudiantes de instituciones académicas de negocio e ingeniería en 11 de las 12 principales economías del mundo: Estados Unidos, Japón, China, Alemania, Francia, Reino Unido, Italia, Rusia, España, Canadá e India, también nominaba a GOOGLE como la empresa más deseada para trabajar.

No en vano Google junto con APPLE son las empresas de más reputación o más admiradas del mundo según el último ranking Forbes.

Desde su creación GOOGLE rompió con el concepto tradicional del espacio de trabajo. Sus oficinas están llenas de color y espacios de ocio, con futbolín , ping-pong, etc. La cafetería ofrece ciertos consumos gratuitos, hay incluso áreas para reflexionar. Aquello de “el jefe no hace el vago, está reflexionando” se ha democratizado y llega al empleado raso.

Uno de los florecientes negocios de GOOGLE  es el cloud computing, defendiendo la rentabilidad de poner contenidos en la nube. Pues bien, parece que esto lo extrapola a sus empleados que pueden estar en la nube un 20% de su jornada de trabajo.

GOOGLE asigna el 20% del horario laboral a prácticas de ocio y desarrollo personal. En el video adjunto, gentileza de Motivación y Más,  Rodríguez Zapatero proclama “No hay una vida personal y otra profesional, hay solo una vida, y es importante estar a gusto en ambas”. No se trata del ex-presidente español, sino de Javier Rodríguez Zapatero, el TOP de Google España.

GOOGLE se ha cargado aquel estilo de dirección que proclamaba que “a la empresa se viene lavado, desayunado,…” Incluso conocí un mando intermedio, un manager, que para escurrir el bulto de cualquier responsabilidad extendía la sentencia a todo tipo de situaciones, como “a la empresa se viene motivado” o “a la empresa se viene con ideas”, etc. Es decir todo, todo lo argumentaba explicando cómo hay que venir a la empresa.

GOOGLE por el contrario parece no exigir ninguna predeterminada disposición a sus empleados, solo quiere su talento aunque llegue a la oficina un poco dormido o desactivado. La empresa se ocupa de activarlo. ¿Cómo? Pues “motivándolo” con toda clase de comodidades y atracciones. De esta forma los recién titulados son felices, extienden sus adolescentes costumbres al mundo laboral. Aquel chiste que explicaba una postura vaga e indolente respondiendo “estoy haciendo el adolescente” en GOOGLE se torna en “mi talento está en reflexión”.

No parece extraño que los jóvenes recién titulados voten por GOOGLE, sin embargo ojo con dejarse llevar de estos caramelos empresariales porque no está el patio para bromas. Puede que esté influido por otro tipo muy diferente de cultura social y empresarial pero a mi me parece que este estilo de gestión del talento tiene serios riesgos y puede conducir a una peligrosa cultura del derecho adquirido.

Los españoles sabemos bastante de este peligro tras el potente avance de derechos sociales vividos en los últimos 30 años como si ellos pudieran ser extrapolados hacia el infinito. Llega un momento en que la financiación de ciertas demandas crecientes se vuelve insostenible.

Además los derechos adquiridos suelen dejar de ser valorados. Recuerdo aquella tan española costumbre, que está pasando a la historia, de  regalar una cesta por Navidad. Trabajé en una empresa donde los empleados dos años seguidos hicieron críticas sobre el contenido de la cesta, la dirección se molestó lo suficiente como para considerar si el coste de la cesta multiplicado por los 400 empleados que formábamos la empresa era un ahorro interesante que además ofrecía la ventaja de acabar con las críticas. ¿Cuál creeis que fue la decisión? Naturalmente de la cesta nunca más se supo.

Pues bien, volviendo a GOOGLE, debo reconocer que la exigencia de creatividad pueden hacer positivos estos planteamientos laborales, pero los que procedemos profesionalmente de la economía real no nos imaginamos una empresa industrial dedicando al ocio un 20% del tiempo ocupacional. Habrá que estar con cuidado no sea que algún consultor extienda esta best practice de la tecnológica a empresas industriales o convencionales, ya que estas tentaciones se han llevado desgraciadamente a la práctica en variadas ocasiones.

La conciliación laboral y la corresponsabilidad son cosas muy distintas a jugar al futbolín. ¿O es que la edad media en GOOGLE no alcanza lo suficiente para que esos conceptos de responsabilidad social cobren su auténtico contenido?

Abordando estos temas descubro que también este superbuscador se preocupa por la búsqueda de la felicidad interior del empleado. ¡Caramba, qué detalle! El ideólogo de tan creativa idea empresarial es Chade-Meng Tan, un ingeniero que defiende que la felicidad conduce al éxito, a la creatividad, al mayor rendimiento del talento, cosa que en mi opinión no hay que ser ingeniero ni trabajar en GOOGLE para asegurarlo. Además considera que tal estado se transmite a los demás mediante simplemente deseárselo mentalmente a la persona que tienes al lado. En mí humilde persona, vacunada hace tiempo de tanta autoayuda y buenismo, estas teorías me resbalan suavemente, me inclino mayormente por una relación laboral simétrica de correspondencia entre la lealtades y responsabilidades bebidas del empleado a la empresa y viceversa. No obstante debe haber muchas otras personas que las creen, por lo que la editorial Zenith ha lanzado la versión española de “Busca en tu interior”, de Chade-Meng Tan, para que, el que lo desee, pueda evaluar estas prácticas de googlenización en la vida laboral. La editorial ofrece gratuitamente las 40 primeras páginas del libro.

AUTORREFLEXIÓN:

¿Consideras que estas prácticas laborales de GOOGLE son exportables a otro tipo de empresa?

¿Son valores a promocionar o por el contrario te producen reparos?

]]> http://rafacamara.com/gl/el-buscador-google-y-buscar-en-tu-interior/feed/ 4 http://rafacamara.com/gl/zapping-en-la-empresa/ http://rafacamara.com/gl/zapping-en-la-empresa/#comments Sun, 10 Mar 2013 12:12:20 +0000 Rafa Cámara http://rafacamara.com/?p=8811-gl Acompañado de mi mujer y otro matrimonio amigo he asistido al estreno en Madrid de “Subprime”, primera obra de Fernando Ramírez Baeza, un economista amante del teatro que en 2009 consiguió el premio Carlos Arniches y su estreno en Málaga el pasado octubre.

Hace unos años, cuando fue escrita, esta obra podría ser considerada antisistema, muy exagerada e irreal, sin embargo la situación actual en España rebaja considerablemente esas calificaciones. Partiendo de un video que compromete al presidente del gobierno, mucho de lo que sucede en escena nos recuerda casos recientes en los medios de difusión.

“Subprime” es un thriller teatral donde se mezclan con novedoso estilo el teatro, el cine y la televisión para seguir en tiempo real los acontecimientos de un chantaje empresarial y político de múltiples aristas. En la representación no faltan elementos de actualidad como la videoconferencia, las grabaciones de las cámaras de seguridad de las empresas, una persecución por conocidas calles de Madrid a través de videocámaras instaladas en un coche espía, telediarios y ruedas de prensa. Acción trepidante en un escenario coronado en su parte superior por tres grandes pantallas que refuerzan la acción en un paralelo tiempo real.

El argumento es interesante y el texto presenta ciertos diálogos de valor.  Todo nos es familiar: intereses político-económicos de PETRESA, la mayor compañía petrolera del país ahora en situación de crisis, implicaciones en sus diferentes grupos de interés o “stakeholders”, empleados villanos en la cadena de valor, colaboradores desleales a la dirección, directores deshonestos y políticos corruptos. La amenaza de adquisición de la débil PETRESA por parte de la multinacional TEXUCO, el apalancamiento financiero rechazado por JSB BANK, los consultores DOTONLUI & PARTNERS, la escuela de negocios CUNEF. Todos salen a escena. Todos han puesto su granito de arena en la trama.

Desde la falta de integridad personal que conlleva a malas prácticas empresariales hasta  la alta corrupción política, las escenas van pasando por el despacho y la sala de juntas de un TOP de la petrolera PETRESA.

Además hay incursiones de técnica financiera en la acción: cuentas escrow, stock options, waccs, hedge funds, covenants, block trades, eres, opas, Ibex 35, …

¿Es sólo ficción o hay algo de verdad en estos enredos? ¿Ha incluso superado  la realidad a parte de esta ficción?

Lamentablemente la impropia dirección de unos veteranos actores echa por tierra la agudeza del autor. Un alocado movimiento de entradas y salidas, un vertiginoso “zapping” de escenas y pantallas, un reiterado uso del móvil que los actores principales llevan permanentemente desenfundado en la mano y lo usan como metralleta lanzando y recibiendo mensajes, una dicción a gritos y atropellada, sin pausas ni silencios tan efectivos en un escenario, lo que impide la correcta audición y la reflexión de los diálogos. Casi “estilo Tele5”, … lástima.

De los ocho actores intervinientes dejadme salvar la interpretación de Federico Aguado, el intrépido poseedor del video comprometedor y Jorge Lora, el hacker que representa con propiedad a un típico “teki” freelance al cual divierten los retos informáticos.

No sólo la obra de Ramírez Baeza nos proyecta entresijos y miserias de ciertas situaciones empresariales y políticas, sino que también esta, en mi opinión,  desafortunada puesta en escena me ha traído a la cabeza el zapping empresarial.

El mando a distancia de los televisores cobró toda su importancia a finales de los años 90, con la aparición de múltiples canales televisivos y la televisión por cable. Y el zapping se popularizó. Por aquellas fechas también se contaminó el zapping empresarial, un estilo de dirección que consiste en bombardear con múltiples temas de seguimiento en simultaneidad diversos aspectos, desenfocando la principal responsabilidad de cada empleado, los cuales pierden el sentido de lo importante, concentrándose en lo urgente para salvar la teleconferencia de seguimiento o la reunión de turno.

Actualizar los contenidos del puesto, apoyar acciones puntuales de otras funciones para mayor efectividad, actividades multifunción (crossfunctional activities) son positivas y deseables, no obstante cuando la dirección asigna y administra diversas tareas en simultaneidad sin orden ni concierto, disparando aleatoriamente en función de la urgencia, se produce el zapping empresarial y el desenfoque de la gestión de la función principal.

 AUTORREFLEXIÓN:

¿Puedes poner algún ejemplo de zapping empresarial que hayas sufrido en tu trabajo?

La chispa la inicia Michel Porter, coautor con Mark R. Kramer, de su artículo “La Creación de Valor Compartido” (“Creating Shared Value“) en Harvard Business Review de enero 2011 . Porter es un reconocido profesor, los profesionales del mundo empresarial probablemente estaríamos de acuerdo en que él es el gurú del management más cotizado en la actualidad. Sus asesoramientos llegan a los gobernantes de las naciones y su paradigma más apreciado es la competitividad.

Por otro lado todos los que nos esforzamos por la RSC estamos de acuerdo en que las políticas de responsabilidad social aportan un componente de competitividad a largo plazo que conduce a la sostenibilidad de la empresa. Es decir la competitividad, como urgencia, es el factor común que desde el entorno empresarial podría convertirse en la gran palanca para hacer apetecible este modelo en las empresas, aún sin que todavía estas pusieran demasiado foco en otros logros importantes.

Consecuentemente Porter enuncia su nuevo paradigma: el valor compartido (shared value) que, dicho en breves palabras, consiste en impulsar a la empresa para moverse en terrenos de beneficios económicos que aporten asimismo beneficios ambientales y/o sociales a su entorno, sus grupos de interés o a la sociedad en general.

Partiendo del estado actual de desprestigio de las empresas, y de que mientras más empresas adoptan responsabilidades sociales, más se les culpa por sus fallos ante la sociedad, los autores defienden que la creación de valor que ha regido hasta ahora optimizando el beneficio financiero de corto plazo debería evolucionar hacia una cooperación de su negocio con la sociedad. Se trata de poner los beneficios de la sociedad en el centro del beneficio financiero de la empresa.

Hay ejemplos prácticos de aplicación en grandes empresas: Nestlé, Johnson & Johnson, IBM, GE, … Conozco de cerca el programa “Ecomagination” de GE que potenciando valores ambientales ha sido y sigue siendo una importante fuente de negocio y reputación para General Electric.

La alta dirección y los directivos, los Tops y los Managers como me gusta llamarles, tienen que desarrollar nuevas habilidades y conocimientos bajo el prisma de las necesidades de la sociedad.

En España la polémica se ha acrecentado desde el pasado enero tras la publicación en el diario El País del artículo “Pasando página a la responsabilidad social de las empresas” de Manuel Escudero, director general de Deusto Business School. Una clara apuesta por el “porterismo”, orientando su aplicación hacia la “innovación compartida”, que rápidamente fue contestada por Helena Ancos, doctora en derecho y pionera en responsabilidad social empresarial en la Universidad Complutense de Madrid, quien, aún aceptando estas plataformas más específicas, no es partidaria de aparcar o diluir el modelo de la RSC en su concepto total.

Llegados a este punto, y hablando de nuevas formas de capitalismo, permitidme parafrasee a Karl Marx, al pedir a todos los que trabajamos por la responsabilidad social empresarial: “Responsables del mundo, unios !

Lo importante es que el modelo no se disipe con la crisis. Lo importante es avanzar en un concepto de mejora continua. Cada empresa tiene que tomar su camino específico, el que sea más oportuno, el más viable.

La RSC por el momento es similar a un campo vectorial. Múltiples vectores, con distinta fuerza o amplitud, con distinta dirección o ángulo de ataque, pero por favor, con el mismo sentido. Que ningún vector apunte en sentido opuesto. Necesitamos todos los vectores en el mismo sentido. Para sumar.

Gracias.

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El año pasado se publicaba la siguiente sorprendente noticia:

“La petición para la marca ‘Jabugo’ fue presentada por Wang Weiqiang en 2006 y la marca ‘Hameng Jabugo’ lo fue por Wu Zheren en 2007, aunque estos hechos no han trascendido en España hasta hace unos días. En los años en que estos empresarios quisieron registrar el nombre de Jabugo, se empezaban a tramitar en España los primeros permisos de exportaciones a China y se comenzaba a extender la sospecha de que este producto antes o después podría ser imitado como parece que pretendían Weuqiang y Zheren.Empezaron a importarlo con lo cual los exportadores se frotaban las manos imaginando el inmenso mercado que se abría para las empresas”.

Me temo que esos exportadores no imaginaban lo poco que les iba a durar la felicidad. Porque actualmente ya hay producción de jamones chinos, en China, con cerdos chinos, para los chinos (como diría el catedrático Pavón).

Mi sobrino Edu es un emprendedor nato. Emprende ideas que nunca lleva a la práctica. Los psicólogos dicen que tiene muy desarrollado el vector de la creatividad (creator) pero muy débil el vector de llevar las ideas a la práctica (implementator). Mal asunto quedarse siempre en la teoría o en el proyecto no llevado a la práctica.

-  Oye Rafa, a los chinos no les basta con el pato laqueado. Que ya están produciendo jamones y querían llamarles jamones Jabugo – Me explica Edu. Y me hace ver el video que se adjunta el cual me deja sin palabras. Como dicen los británicos: “No comment”… …

Por eso cuando los chinos llegaron a Jaén muchos jienenses se preguntaron qué diablos se les había perdido a aquellos chinos en los campos de olivos.

-  Les gusta nuestro aceite. A lo mejor quieren usarlo para el wok,  y les vendemos muchos litros – decía una lugareña inocente.

-  Pues a mí esto no me huele bien, no me fio – le contestaba su marido más receloso.

La noticia saltó a la prensa. China podría superar a Jaén en producción de aceite de oliva dentro de un futuro no muy lejano. Han seleccionado la variedad arbequina que resiste mejor el frío.

“Los últimos datos confirman que existe actualmente un total de 136.000 hectáreas en China cubiertas por 39 millones de olivos, lo que supera a los plantados y en producción en toda la provincia de Córdoba. Pero según el movimiento que se detecta en los viveros se augura una plantación olivarera que en pocos años alcanzará los 59 millones en plena producción, lo que igualará toda la superficie olivarera de la provincia de Jaén, la mayor región productora de aceite de oliva del mundo que por si sola aporta en 20 por 100 de la producción mundial.”

Edu compra todo en la web, hasta las bombillas led hechas en China a 3 EUR, precio final con transporte incluido. Así que Edu ha tenido una idea genial: como estamos en un mercado global donde parece que el factor transporte desde China no tiene apenas coste económico aunque comporta enorme coste ecológico por ser uno de los mayores agentes de contaminación, dice que va a crear una empresa intermediaria que importa el aceite a granel desde China a  mitad de coste del español, y según llega lo reenvía a Italia que son los quienes lo saben vender en bonitas botellas y lujosas etiquetas.

Este sobrino mío además de teórico es un poco infantil,o se cree que los italianos son tontos. Los italianos dejarán de importar de España y lo adquirirán todo en China. Al fin y al cabo lo que importa es la botella, el papel en la botella y el lacito con los colores de la bandera italiana. Porque la percepción en EEUU y en muchos otros países es que el aceite italiano es el mejor del mundo y como en la etiqueta pone“envasado en Italia” es fácil identificarlo como “producto de Italia”; es el triunfo del marketing.

Se ha dicho que España es un país sandwich , siempre en medio. Ni está en vías de desarrollo ni ha culminado un desarrollo similar a los países líderes de Europa. En I+D, en tecnología, en formación, en casi todo, ahí andamos: medianejos, y me temo que cuesta abajo.

El jamón y el aceite de oliva español son productos líderes en el mundo, y como nos descuidemos los chinos nos van a mandar al centro del sándwich.

Pocos ciudadanos no vinculados al mundo industrial han sido conscientes del gran peligro de infección que países  sandwich, como es Esapaña, podían sufrir con la penetración de productos low cost en las economías occidentales.

El paradigma low cost tarde o temprano acaba impactando en nuestros salarios y en el empleo en los países sandwich los cuales no pueden competir ni con  los bajos costes orientales, ni con los altos valores añadidos de los países más desarrollados.

Pienso que el caso del aceite y los jamones les puede ser muy ilustrativo. El low cost ya están llegando también al aceite y a los jamones. A este paso terminaremos viendo aceite chino y jamón chinos en los bazares chinos.

¿Nos encontramos de nuevo ante otro ejemplo de eventual competencia asimétrica? ¿Qué garantías de salubridad regirían para la entrada de estos productos? ¿Habría actuación gubernamental, autonómica o local que impidiera la entrada de estos productos, o se “colarían” en medio de las toneladas incontrolables que arriban de los contenedores  a las terminales portuarias de Grecia y en España las cuales están bajo administración de compañías chinas?

La Administración debería estar atenta para evitar que nuevas competencias asimétricas  arruinen la inimitable calidad de ambos productos españoles, cuyas empresas deberían potenciar el marketing y su internacionalización.

Por mi parte, como “consumisable“, puedo prometer y prometo que nunca compraré aceite ni jamón “made in PRC”.

Me quedo con nuestros cerdos, por guarros que sean y con nuestro saludable aceite, el cual está subiendo de precio alarmantemente. Y para colmo la pertinaz sequía sufrida, como decía aquel, que amenaza con tendencia al alza.

Amigos, os recomiendo acopiar todo el aceite que podáis ahora que es bueno y todavía no ha subido demasiado. Yo voy a llamar a mis amigos de  VERDEQUINA y voy a comprar unos cuantos litros.

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AUTORREFLEXIÓN:

¿Crees que la Administración debería evitar las competencias asimétricas?

¿Es el consumidor español más o menos sensible al precio en relación con otros ciudadanos europeos?

La confesión del tejano Lance Armstrong a Oprah Winfrey, famosa periodista de la televisión norteamericana, con previa promoción de marketing de audiencia internacional, sobre cómo fueron obtenidas sus conquistas de los siete Tours desde el primero que ganó en 1999, ha conmocionado el mundo del deporte y nos deja, una vez más, reflexionando sobre el punto al que ha llegado la “cultura del vale todo”.

Cuando oigo o leo este tipo de noticias me viene a la cabeza la presión a la que los profesionales de las empresas se han visto sometidos antes de la crisis, justo en la época de los triunfos de Armstrong, para estrujar el sustancioso limón del mercado hasta sus estertores, o la que dichos equipos siguen sufriendo actualmente en la travesía de la crisis. Porque desde finales de los noventa la presión no ha remitido.

Es la cultura del máximo crecimiento sin control, del aumento de la participación de mercado caiga lo que caiga (habitualmente el margen y en consecuencia el beneficio del negocio), y de la sobrepresión sobre los equipos profesionales de la empresa.

En determinados momentos de cierre de trimestre o ejercicio he sido testigo de la presión ejercida sobre las fábricas para que vomiten cantidades por encima de su capacidad de producción con derroches en horas extras y flexibilización de controles. También he visto presiones sobre los departamentos técnicos para aceptar productos low-cost que no dejan del todo tranquilas sus conciencias y, por descontado, maniobras de los financieros inducidas para maquillar los números.

Pero el área que más sufre estos envites es el departamento de marketing y ventas. O sobre todo el de ventas en aquellas empresas que los separan, lo cual en mi opinión es un típico error estratégico.

Durante los años del “boom”, “boom”, “boom”, en matemáticas “boom³ ”, porque fueron 3, como ya  se describió en mi anterior artículo “La Pirámide Invertida”, y llevadas por la cultura citada, muchas empresas contrataron comerciales sobrevalorados con elevados salarios a fin de apoderarse del floreciente mercado antes que su competencia. En las empresas tecnológicas (TICs) los comerciales y sus jefes saltaban de una empresa a otra aumentando sustancialmente sus remuneraciones por la parte variable. Lo cual comportaba una enorme presión generalizada para alcanzar los objetivos.

Hoy en día el stress es igualmente elevado, ahora principalmente para mantener el puesto de trabajo ante las reducciones de personal que no cesan.

Hay directores en empresas grandes y no tan grandes, cada una en su escala, que confunden el liderazgo con las prácticas rudas de un capataz, y someten a sus equipos a presiones tan exageradas como ineficaces. Porque cuando el stress supera un cierto nivel, los empleados no sólo rinden menos sino que se desmotivan, pierden el interés, y se desvinculan de las estrategias y los objetivos de la empresa, los cuales pasan a ser considerados inalcanzables, impropios, e irreales.

Pues bien, estimo cierta correlación entre lo que supuestamente ha sido descubierto sobre los métodos del doctor Eufemiano Fuentes y las presiones llevadas a cabo por los “Octopusmanagers” que han sometido a sus equipos a prácticas exageradas que pueden desembocar en actuaciones fuera de la ética empresarial. Esas prácticas actúan como formas de dopaje para influir a toda costa hacia el crecimiento, hacia mayores prestaciones y resultados, poniendo en grave riesgo a sus equipos y a su empresa.

Se podrá decir que eso se arregla simplemente con rechazar las imposiciones que impulsan a malas prácticas. Fácil es decirlo, pero no tan sencillo llevarlo a cabo. Un ciclista español que reconocía su falta, argumentaba en un programa deportivo de radio :

- Cuando tienes veinte años y te dicen que eso es lo que hay que hacer para obtener la gloria, la cual será  de otro que sí lo va a aceptar, es difícil rechazarlo.

Un profesional empresarial no aspira al maillot amarillo, pero sí a que su familia, los colegios de los niños y el cargo de la hipoteca puedan fluir mes a mes sin imprevistos.

O sea que estamos ante casos con ciertas simetrías.

Tanto las grandes empresas como las PYMEs deberían desestimar los perfiles tipo  “Octopusmanagers” que asfixian a sus equipos, y evolucionar potenciando a los directivos que impulsen  el talento de sus colaboradores.

Adicionalmente una eficaz medida a tomar por la dirección es la implantación del “Ombudsperson” o defensor del empleado, que sería elegido entre voluntarios, para representar a todos los empleados de la empresa sobre cualquier reclamación que pudiera producirse.

La simple implantación de un “Ombudsperson” independiente del departamento de RRHH reduce los conflictos y limita los abusos, y en caso de producirse los canaliza y eleva adecuadamente, con procedimientos de seguimiento  hasta su resolución

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