Es una simplificación habitual identificar el Marketing con la publicidad reduciéndolo a propuestas engañosas y artificios bien estructurados para que el consumidor pique el anzuelo. Las falsas promesas que no corresponden con la realidad del suministro, o diferencias entre la realidad y lo que se pretende transmitir conducen a estas percepciones. Es la tradicional mala fama del vendedor poco profesional que trata de conseguir la venta a toda costa, pero dicha percepción se ha incrementado desde que esta disciplina se extrapoló a la política. Porque no hay marketing más cuestionable que el marketing político, que promociona a personas caiga quien caiga y se ocupa del lanzamiento de conceptos, ideas y programas a sabiendas de su futuro incumplimiento o simplemente para ganar unas elecciones. La película “The Ides of March” dirigida por George Clooney en 2011 refleja claramente la tramoya sucia del marketing político.

Conocéis mi criterio, la responsabilidad de las malas prácticas radica principalmente en los TOPs y en los MANAGERs. Muchas veces cuando observo cierta publicidad en televisión, y algunos anuncios en prensa, me pregunto bajo que criterio el director de turno ha autorizado a la agencia de publicidad ciertos spots y textos ausentes de valores, amorales  o incluso francamente inmorales.

Es responsabilidad de los Directores de Marketing controlar estas acciones. Deben exigir el respeto que tanto sus empresas como sus clientes merecen y ofrecer campañas de valor sin trampas ni cartón para los targets seleccionados. Recuperar los valores en los mensajes, la publicidad, la documentación y las comunicaciones en la web es un deber, así como ser honestos en la triple contabilidad de las grandes empresas que publican sus actividades de Responsabilidad Social Corporativa (RSC). A este respecto uno de los sesgos más comunes tiene que ver con el “greenwashing”, término anglosajón que se refiere al maquillaje y abusos en el reporting de  las acciones de RSC de la empresa.  Y es que pintar de verde los logos y la imagen corporativa no es suficiente como política de Responsabilidad Social. O sea que el “greenwashing” es equivalente al “puro marketing”, que diría mi cliente argentino en el peor sentido de la frase.

Bien, os preguntaréis, ¿y cómo debe ser entonces un Marketing correcto en la actualidad?  Nadie mejor que el padre del Marketing para explicarlo.

Philip Kotler, reconocido como el mayor gurú del Marketing desde 1967, cuando publicó su tratado “Marketing Management”, ha ido evolucionando los conceptos y prácticas de Marketing magistralmente en los entornos cambiantes. Una de sus últimas obras “Marketing 3.0 : From Products to Customers to the Human Spirit (2010)", en coautoría con Hermawan Katajaya y Iwan Setiawan, explica cómo en los últimos 60 años el marketing ha pasado de centrarse en el “producto” (marketing 1.0), a enfocar como clave al “cliente” (marketing 2.0), y recientemente irrumpe un marketing 3.0 que recoloca la diana en los valores. El marketing del futuro debe poner el foco en la Responsabilidad Corporativa, en contraposición a maximizar el beneficio como prioridad absoluta.

La competitividad deja paso a la cooperación entre partners leales (les parts interessades), y dentro de todos ellos los clientes,  a los que no debemos considerar como simples consumidores sino como personas, como seres humanos con decisión propia que desean un mundo mejor, y que ejercen su poder creciente a través de internet y las redes sociales mediante un juicio permanente y en tiempo real. Kotler asegura que las personas anhelan marcas y empresas responsables.

Al final de su trabajo se pregunta: ¿Es posible que una empresa dé prioridad a las personas y, a la vez sea rentable?” La respuesta que ofrece su libro es sí. “El comportamiento y los valores de una empresa están cada vez más expuestos al examen público. El auge de las redes sociales hace posible que las personas hablen sobre empresas, los productos y las marcas existentes en términos de sus resultados funcionales y sociales. La nueva generación de consumidores está mucho más al tanto de los problemas y las cuestiones sociales. Las empresas deben reinventarse a sí mismas, dejar atrás con la mayor rapidez posible la zona de confort que proporcionaban el Marketing 1.0 i 2.0, y adentrase en el nuevo universo del Marketing 3.0”.

En este libro, imprescindible para todo profesional de la materia, hay lecciones y ejemplos de interés para implicarse en un marketing de valores orientado al ser humano.

Este es el Marketing puro de la empresa sostenible, en contraposición al “puro marketing” en sentido peyorativo. Un buen ejemplo para la regeneración del Management.

Más información en el siguiente video con la magistral lección del padre del Marketing.

El día anterior a la Convención busqué en mi biblioteca para elegir de entre los varios títulos que tenía en cual me gustaría su firma autógrafa. Cuando tras sus interesantes palabras me acerqué a la mesa para saludarle, expresarle mi admiración y pedirle su firma en mi ejemplar de “El Viaje a la felicidad. Las nuevas claves científicas (2005)” me dijo:

- Este es uno de mis libros favoritos. Lo has elegido muy bien.

Punset es un ejemplo de sabiduría contemporánea, que no sólo la ostenta sino que la divulga en forma asequible y con humildad. Su conferencia fue un placer y una lección de positivismo sin caer en ese optimismo infundado que domina el panorama de muchos conferenciantes actuales. La verdad es que en el horizonte español apenas se encuentran datos que soporten una predicción optimista a corto plazo, y eso lo sabían bien los centenares de asistentes, todos ellos directores generales y funcionales que luchan día tras día por mantener su negocio y a ellos mismos en sus cargos dentro de las variadas y representativas empresas convocadas, desde SIEMENS y SCHNEIDER a DELL y ALCATEL; desde el ICEX a INDRA, pasando por varios Colegios Profesionales y Universidades.

Punset nos habló de la importancia que tienen las percepciones, el llamado mundo “soft”,  en todo tipo de relaciones, y cómo suelen ser subvaloradas frente a los parámetros numéricos. Hay que tomar conciencia de que estamos en un mundo de percepciones y que la intuición y creatividad son herramientas tan valiosas como la razón. Inmediatamente asocié estos conceptos con el mundo complementario de los dos hemisferios cerebrales. El izquierdo, donde reside la razón y lo cuantificable, procesa la información analítica en forma secuencial, lógica y lineal. El hemisferio derecho se interesa por  las  relaciones, procesa en forma global, relacional, es intuitivo y creativo, ahí se alojan los sentimientos, las percepciones y otros intangibles.

También enfatizó en que la educación en general esta obsoleta ya que sigue pensada para modelos locales y no globales, y desarrolla competencias superadas que se definieron en la sociedad industrial pero han quedado inadecuadas. Por ejemplo, pocas instituciones enseñan a sus alumnos y potencian la cooperación frente al modelo competitivo de la era industrial que está en obsolescencia sin potenciar que la conciencia, los valores y la formación moral es tan importante como la acción, la ejecución, los resultados, y solo su combinación de forma equilibrada conduce al éxito productivo y sostenible para la sociedad.

Otro nuevo reto educativo que comentó es cómo obtener el máximo rendimiento de dos mundos que se entrelazan: el virtual y el real, evitando el desarrollo de individuos enajenados de la realidad frente a su inmersión total en su mundo virtual.

Respecto a las Redes Sociales reconoció su éxito ya que la tecnología ha permitido socializar a gran escala algo que es inherente al ser humano ya que el individuo siempre quiere hablar con la manada, pero están creando desajustes porque los cambios tecnológicos se están produciendo a gran velocidad en contraposición a los cambios mentales y sociales. De ahí que también generen confrontaciones, lagunas legales, etc. Y para asimilarlo hay que bucear en la historia y valorar que las Redes Sociales constituyen una revolución de gran calado como lo fue la Ruta de la Seda en su día.

Aunque Punset hablaba en general, el contenido, máxime enmarcado en el entorno en el que nos encontrábamos, es totalmente extrapolable al estilo de dirección, al Management y su necesaria regeneración.

Una delicia de conferencia, un oasis de paz y verdad para una audiencia tan orientada a resultados cuantificables, un puñado de temas para la reflexión de tanto ejecutivo y profesional que escuchábamos con admiración, a los cuales supo animar humildemente dedicando un flash de su discurso a agradecer que pensadores como él pudieran realizar su labor entre otras causas por el duro trabajo de aquellos que soportan la presión del día a día en la producción de bienes y servicios.

Aunque no nació para ministrable Eduardo Punset fue nombrado Secretario General Técnico del Gobierno salido de las primeras elecciones democráticas, y en la apertura de España al exterior fue Ministro de Relaciones para las Comunidades Europeas. Eran otros tiempos, cuando se elegía a los ministros y altos cargos de este país entre los mejores.

Abogado, economista, divulgador científico, con decenas de reconocimientos, premios y muchas actividades como podéis ver en su web oficial , alcanza considerable audiencia con su programa “Redes” en TVE. Hombre polifacético que, sin perder su buen humor, comparte desde hace 3 años  sorprendentes diálogos con “Blasa” y la “Vieja’l Visillo” en los programa de José Mota.

Tras la firma de mi libro y nuestra breve conversación le di fuertemente la mano advirtiendo que no debía apretar demasiado. Salió de la sala caminado ayudado por un joven. Su cerebro está joven, fuerte, activo. Ojala nos siga enseñando y entreteniendo muchos años más.

M'explica el dur que està sent el dia a dia a la seva empresa. La lluita per la supervivència s'ha convertit en el modus operandi dins d'aquests departaments. El trepaje, terme encara no incorporat al diccionari per descriure la forma d'ascendir en l'organigrama organitzatiu, ha estat substituït pel desacreditaje, es decir la práctica de desacreditar y malmeter contra compañeros para ponerlos en menor valoración frente a uno mismo.

En este sentido algunos han pasado de ponerse flores a emitir juicios y acusaciones mas o menos veladas sobre la ejecutoria o actitudes de los demás.

Es tracta, en definitiva, d'augmentar el teu valor a la companyia a base de disminuir el valor dels teus equivalents o col · legues (peers que diuen els anglosaxons) d'altres departaments. Una estratègia en previsió d'eventuals amortitzacions de llocs de treball, davant expedients de reducció d'ocupació (EROs) o puntuales reducciones de personal.

- Cal tenir molta cura amb el que dius, amb ho fas, amb el que proposes, … porque es fácil que alguien arrime el ascua a su sardina para sesgarlo en tu contra – me comenta Leopoldo.

I és que avui dia has de crear en el teu entorn un cert espai de seguretat per no veure't immers en dolorosos desenganys, perquè a vegades l'acció pot venir de qui menys ho esperes, tanto por parte de compañeros como de jefes.

Aquella tendència de finals dels 90 que estimulaba a socializar en la empresa se ha convertido hoy en una práctica de alto riesgo.

Els departaments de RRHH de llavors, seguint tendències de EUA defensaven que la socialització amb companys i caps més enllà de l'horari de treball produïa beneficis en la confiança mútua, el compromís, l'objectiu comú, la productivitat, etc.

Eren pràctiques de teambuilding per a la motivació i el desenvolupament de les relacions humanes, mitjançant exercicis lúdic-formatius d'interrelació. (Aquí queda això ...)

 La teoria es va estendre a l'entorn exterior de l'empresa i, sobretot als EUA, les empreses més avançades contractaven costoses jornades i caps de setmana per a convivències en activitats fora amb clients. Argumentaven seus promotors diversos avantatges per a l'assegurament del negoci present i futur gràcies a aquestes vivències interpersonals. Es van crear diverses activitats des dels paintballs als viatges en globus, passant per tot tipus de gimcanes i proves d'habilitat. He sentit que el final és una jornada culinària perquè els participants exhibeixin o aprenguin habilitats i després delectar el cuinat. (Atenció a la gilipoyuaá, que diria Tip si genial skech de la Gerra d'Aigua)

Esto de la cocina, aunque se presta más para familiares y amigos, por lo menos no comporta peligrosidad. Recordo una pel · lícula nord-americana, encara que no el seu títol, que criticaba dramáticamente la inclusión de ejercicios de riesgo. Una agressiva empresa de publicitat convidava els tops dels seus majors clients per un cap de setmana d'aventura que incloïa una jornada cinegètica. Amb mestria cinematogràfica relatava les diferents rivalitats i enveges que afloraven entre els participants durant les proves d'habilitat i destresa, culminando con la utilización de las armas para la caza del hombre.

Més recent és l'espanyola "Casual Day"Que descriu un cap de setmana amb caps i empleats en una casa rural del País Basc on sorgeixen els conflictes, debilidades y miserias personales de cada sujeto.

No quiero decir que todas las acciones relacionales de este tipo sean criticables. A Espanya, abans de les retallades de pressupostos per la crisi, algunes empreses convidaven als seus grans clients a un viatge o creuer dins del qual es dedicaven unes hores a la presentació d'un producte o promoció d'una campanya de vendes determinada. Coses així són molt apreciades pels participants i potencien la imatge de la companyia, encara que actualment moltes grans empreses ho té exclòs per polítiques d'integritat, al meu entendre, exageradas.

Igualmente es positivo concluir una convención o reunión interna con actividades lúdico-culturales, como por ejemplo invitación a espectáculos, una visita a un museo o a lugares emblemáticos de la ciudad anfitriona.

Caso  especial son las situaciones en las que conviene buscar espacios oportunos para tratar temas difíciles o delicados. És a dir, estats puntuals o específics de la teva vida laboral, personal o familiar que es conveniente aclarar o transmitir, sin extender estas prácticas a rutinarias reuniones Afterworks con confidencias que deben permanecer en tu ámbito personal.

Obligado es recordar que actualmente las redes sociales pueden constituir un serio riesgo profesional. Si bé LINKEDIN és una eina interessantíssima per als professionals, molta cura amb el que puges a altres xarxes socials com YOUTUBE, FACEBOOK, TWITTER, etc, perquè aquí queda en permanència, i alguna cosa que avui la teva circumstància actual no és d'importància, pasado el tiempo en una nueva situación puede ser perjudicial.

AUTOREFLEXIÓ:

Tens cap(s) fiable(s) som per socialitzar fora d'hores laborals ?

¿Quines són les teves experiències després d'algun en el qual hagis participat ?

Penso jo que en els temps que corren poques persones estan entregades a una ideologia. Lamentablement els filòsofs i els grans pensadors estan en hores baixes, i els que encara resistien transmetent les seves idees ens van deixant, com l'admirat Jose Luis Sampedro que murió recientemente en su domicilio con la misma sencillez y dignidad conque afrontó su vida.

Les ideologies han estat desbordades pels interessos econòmics, empresarials, i de conveniències en general. Els valors i les concepcions ideològiques han retrocedit, y ahora lo echamos en falta sin ver su recuperación claramente en el horizonte.

Per contra, sí que estan de moda Un altre tipus d'ideòlegs, als quals no es refereix en cap accepció al diccionari de la RAE, però que jo els vaig a incloure voluntàriament en aquest vocable. Em merefiero a aquests ideòlegs actuals que són els emprenedors de noves idees. No parlo de l'individu que emprèn un altre negoci més d'hostaleria, comerç de discoteca, sino del emprendedor que ansía lanzar novedosas  ideas empresariales.

En aquesta categoria d'emprenedoria, la majoria de les idees creatives es materialitzen dins del món de les noves tecnologies de la informació i la comunicació. Las TICs.

El GRUP TELEFÓNICA ha llançat Wayra, una plataforma de col · laboració interessant per als empresaris amb idees que mereixin el suport a un total, de manera que no es perdin per falta de finançament, apoyo de marketing o de management en su más amplio concepto.

El video de abajo explica perfectamente  esta iniciativa del GRUPO TELEFÓNICA para el apoyo de startups a nivel internacional.

Ànim “tekis”!! No feu cap gran idea en sac foradat. El nostre gran operador dominant espanyol us ofereix aquesta oportunitat, y por ello hay que felicitara a TELEFÓNICA.

No obstant això, i després d'aquest reconeixement, em pregunto què curiosa tendència té aquest Grup empresarial pel que fa als seus quadres dirigents. Sabeu qui ha estat nomenat màxim responsable de Wayra?El polític socialistaLuis Solana, qui ja va ser president de TELEFÒNICA entre 1982 y 1989, i que substitueix Gonzalo Marti�n-Vila Penya, que pasa a ser el Consejero Delegado de WAYRA.

Anteriorment altres coneguts noms de les castes polítiques han ocupat posicions rellevants en GRUP TELEFONICA. Que jo recordi com més coneguts:  Eduardo Zaplana, Narcís Serra, Rodrigo Rato, Iñaki Urdangarín, ….

Estas prácticas aparentemente “dedocráticas” traen a mi memoria aquel Director General que colocó a sus dos hijos en la Compañía sin proceso de selección ni rubor alguno. Su hijo, del cual nadie teníamos noticia sobre sus capacidades, se convirtió en Director Financiero y tiempo después en Director General de la filial en Portugal. Y a su hija fue contratada como asistente mía, quan el meu lloc de Director de Màrqueting i Vendes disposava de secretària. Tanto me violentó la imposición que decidí reconvertir  a las dos en asistentes del equipo de Marketing y del equipo de Ventas respectivamente. Acostumar per gestionar I Pròpia agenda, nota de despeses i resta d'activitats personals va ser certament una bona i premonitora idea, doncs un parell d'anys després a incorporar-me a una gran multinacional nord-americana comprovar que només els tops disposaven de asistant; i per als altres,excepte netejar el despatx tot, absolutament tot, era d'incumbència personal. Allí la dedocracia era una cosa inusual, excepte en les grans altures, doncs vaig veure aparèixer un CEO d' 30 anys complerts, que sense tenir pràcticament temps de demostrar els seus mèrits potser havia arribat a aquesta posició pels del seu pare, un reconocido TOP de la gran banca europea.

AUTOREFLEXIÓ:

Creus que certes incorporacions a la mateixa empresa podrien suggerir un conflicte d'integritat?

És la meritocràcia un valor essencial que es dilueix en els tops de les grans corporacions?

TEMES RELACIONATS:

Meritocràcia. Clau del dinamisme laboral

La meritocràcia a l'empresa

La "avaluació 360 º" , una eina de RSC

Va aconseguir aquest lloc amb 45 anys. Nunca nadie había llegado a lo más alto de GE tan joven.

Nascut a finals d' 1935 a Massachusetts i primer membre de la seva família que va anar a la Universitat, és màsters degree in engineering per la Universitat d'Illinois a 1959 y un año después doctor en ingeniería química por la misma universidad.

Va començar la seva carrera professional a GE a 1960 com a enginyer químic i mai va abandonar l'empresa fins al seu retir, encara que segueix en actiu com el vídeo adjunt reflecteix. (Nota.- Aquest vídeo WOBI no és compatible en iPad / iPhone)

Els seus primers treballs en GE es van desenvolupar en el sector químic, concretament en la producció de polímers. En 1968, amb 33 anys es va convertir en el director general més jove de GE, seu departament produïa els plàstics Lexan i Noryl. En 1971 ja era Gerent General de la Divisió de Química i Metal · lúrgica. I des d'aquí la seva trajectòria va ser fulgurant. Va preveure el gran desenvolupament de Medical Systems gràcies als scaners, i sent Vice President de Productes de Consum i Serveis del Sector apostar porció expandir-se al sector Financer On GE crèdit, posteriorment cridada GE Capital, alcanzó el mayor crecimiento y mayor rentabilidad de la Compañía.

La seva ambició i sentit de l'oportunitat van convertir en el major emprendedor de su época.Un professional-emprenedor des de la seva posició dins de la gran empresa, un emprenedor en gran, pensar en gran. Diferent al sentit que avui fem servir i abusem del concepte emprenedor com a creador d' startups. És per això que en 1980 va ser anunciat com a successor del llavors CEO Reginald Jones, tomando así la máxima responsabilidad de la mayor empresa industrial del mundo.

Aquí va començar un nou Management traslladat de la teoria a l'execució, portat a la pràctica i que seria admirat, imitado y reverenciado por todos los estamentos empresariales incluidos los académicos.

Però els més impressionant va ser la seva habilitat per multiplicar els nombres. La dècada dels vuitanta GE dobla la xifra de negoci fins 54,6 milers de milions (bilions americans) de dòlars, amb un benefici que gairebé es triplica fins als 3,9 billones de dólares, el operating margin pasa del 9% al 11,3% y, atenció!!, el valor borsari ascendeix de 12 01:00 5bilions de dòlarses. Un icona del capitalisme empresarial s'havia consolidat. Jack Welch era el nuevo gurú de los negocios.

La dècada dels vuitanta es converteix en l'origen d'un fort desenvolupament de les escoles de negocis als EUA, que s'expandirien a Espanya la dècada posterior, dels gurus del administració teòric que proliferen inventant conceptes, procediments i llibres, molts llibres, y de los consultores.

Perquè els més grans consultors d'empresa sorgeixen en aquesta època. Welch va saber reunir-se amb els millors. El més important d'ells va ser Peter Drucker (1909-2005), de qui s'explica una anècdota amb Welch, quan li va preguntar: "Jack, si no estiguessis dins d'aquest negoci, Et sortiries d'ell?"Com a conseqüència Welch va llançar el seu famós judici per tot negoci de GE: "Si no ocupa el primer o segon lloc en el sector, aquest negoci s'haurà reestructurar, se venderá o se cerrará”.

Aquest criteri va conduir a un enorme esforç de tots els directors de GE per estar al capdavant del seu sector, a la vez que se demandaron enormes cantidades de inversión en procesos y maquinaria para acomodar las unidades a estos parámetros.

Paral · lelament altra de les seves novetats va ser la cèlebre selecció del personal: en cada unitat el 20% més excel · lent hauria de ser promocionat, el 70% central mantingut i el 10% menos eficiente despedido.

També entre els directius repartia acomiadaments per als pitjors i substinciosos prima y estocs-options per als complidors del commitment. Tots els números augmentaven menys els de recomptes. Això li va valer el sobrenom de "Neutró Jack", en alusión a la bomba de neutrones aniquiladora de empleados.

Un vertiginós creixement es va produir en la majoria dels negocis de GE, complementàriament es van fer centenars de noves adquisicions per situar el lideratge en la pràctica, más allá del tratado escrito.

Si al dècada dels vuitanta va ser la de la rampa del creixement, la dels noranta va constituir la del canvi cultural a GE. Welch va tenir la valentia de llançar com missió augmentar el valor per a l'accionista i com visió de l'organització sense fronteres, amb la finalitat d'eliminar tota barrera a la comunicació, la diversitat, la cooperació i el desenvolupament global. También aquí GE se implanta de forma pionera en la práctica.

Es van desenvolupar nous processos per unificar el vast imperi GE i la seva cultura. I per reduir al màxim la burocràcia. "Odiem burocràcia" se decía en esos años dentro de la organización cuando algunos constatábamos que ella seguía imperando.

Són anys d'aplicació sistemàtica del “Work-out ", del “Lideratge ", del "Sis Sigma", dels "Valors"

El procés Six-Sigma, que aspira a obtenir menys de 3,4 defectes per cada milió d'operacions, va tenir especial rellevància en totes les unitats GE. El més impactant va ser que Welch va introduir en 1995 aquest concepte per a totes les funcions, des màrqueting a producció, passant per tecnologia i RRHH. I tots els empleats a partir d'un tanco nivell havíem aprovar els cursos i fer un projecte per quedar certificats. Es tractava d'eliminar defectes de qualitat en tots els productes, serveis i processos de la Companyia, estalviant per això 1,5 bilions de dòlars en 1999. La companyia va reportar aquesta previsió i les accions pujaven i pujaven. Cada anunci conduïa a un major valor borsari, como Welch ansiaba.

Al final de la dècada dels 90 GE va confirmar una vegada més les seves expectatives, en este caso el ahorro previsto vía Six-Sigma y continuamente las acciones seguían subiendo.

Però la passió per la qualitat no va parar aquí. Els gurus de l'època ja havien llançat el concepte en voga: "Orientació al client", i Welch ho va adaptar a la seva forma, no oblidem que ell era enginyer. Es va constatar que els clients estaven més interessats en la qualitat Six-Sigma si això els reportava beneficis evidents per als seus negocis. Welch i / o els seus consultors van entendre el missatge i van llançar un pioner procés de disseny de nous productes i serveis anomenat "Disseny per Six-Sigma" (DFSS), que convenientment amanit de comunicació al mercat va propiciar un cop més el prestigi, la reputació, el lideratge,… y la subida del valor de las acciones de GE.

Welch no cessava d'agitar el mercat amb les seves idees, les seves creacions, seus paradigmes,. A final del segle passat definia la seva nova visió de GE al segle XXI com "una companyia global de serveis, que també ven productes d'alta qualitat ". Potser va estar influït per GE Capital que a final d' 1998 contribuïa amb el 40% del beneficio de GE o por el despegue de la informática y las empresas .com de la época.

El resultat d'impulsar fortament la pràctica d'aquests i altres conceptes com la globalització estesa a la R D amb la creació de l'impressionant John F. Centre de Tecnologia de Welch (JFWTC) en Bangalore (Índia), la cultura corporativa, el desenvolupament informàtic, Internet, e-Business, i els nous processos flux de treball a la intranet, etc, se materializó en nuevas oportunidades de crecimiento y de reducción de costes.

En 1999 Welch va tancar el segle XX amb els accionistes en l'Annual Meeting a Cleveland. Ohio, reportant més de 100 bilions de dòlars en ingressos, més de 10 bilions de beneficis, amb un el marge d'operació que també va pujar espectacularment al 16,7%, i una capitalització borsària superior a 500 mil millones de dólarel'/p>

Welch havia complert i sobrepassat els fites del full de ruta, paradigmáticas palabras tan usadas en la Compañía.

Alguns conceptes de responsabilielt social també havien avançat: programes de voluntariat, el defensor del poble a cada unitat de GE, l'absència de tota discriminació per qualsevol motiu,laa meritocràciaamb l'avaluació anual Sistema de Gestió de Treballadors (El ccsme), la política integritat, etc.

GE estava en tots els mitjans com la Empresa més admirada según varios de ellos y durante dos años consecutivos según Fortune.

Jack Welch va ser nominat per quatre anys consecutius "Executive més respectada de l'Any" según Fortune.

Al juliol del 2000, pròxim a la seva jubilació, va venir a Madrid entrevistant-se amb el llavors vicepresident del Govern Rodrigo Rato. No li va faltar temps per als seus directors espanyols, con los que mantuvo una interesante reunión en la suite del Hotel Palace.

Encara Welch va viure a GE el principi del nou segle, fins a l'any 2001 en què va cedir el seu imperi a Jeff Immelt, qui pilota actualment la companyia encara que sense el carisma de Welch, quien paEn a la historia del capitalismo americano como ejecutivo difícilmente repetible en la empresa industrial bajo economía real.

En 2009 va fundar el Jack Welch Management Institute, desde donde el considerado mejor directivo de todos los tiempos sigue  todavía en  activo.

AUTOREFLEXIÓ:

• Dotze anys després, Creus que els impactes i conseqüències de la cultura Welch estesa a Managementcorporatiu té un balanç totalment positiu o trobes algun aspecte discutible?
• És sostenible la missió preeminent del “valor per a l'accionista”?
• La política de personal amb premis i càstigs importants, ¿Creen excessiva competició interna?¿Són sostenibles en l'entorn actual?
• És correcte en una gran corporació exigir a cada unitat que ocupi el primer o segon lloc en el classificació del sector?
• Els esmentats avenços socials de GE a aquelles, Són reals o simplement per millorar la imatge davant els inversors?

A nivel internacional, una enquesta realitzada l'any passat per la sueca UNIVERS a 120.000 estudiants d'institucions acadèmiques de negoci i enginyeria en 11 de les 12 principals economies del món: Estats Units, Japó, Xina, Alemanya, França, Regne Unit, Itàlia, Rússia, Espanya, Canadà i l'Índia, también nominaba a GOOGLE como la empresa más deseada para trabajar.

No en va Google juntament amb APPLE són les empreses de més reputació o més admirades del món según el último ranking Forbes.

Des de la seva creació GOOGLE va trencar amb el concepte tradicional de l'espai de treball. Les seves oficines estan plenes de color i espais d'oci, amb futbolí , ping-pong, etc. La cafeteria proveeix un consums gratuïts, hi ha fins i tot àrees per reflexionar. Allò de "el cap no fa el gandul, está reflexionando” se ha democratizado y llega al empleado raso.

Un dels florents negocis de GOOGLE és el cloud computing, defensant la rendibilitat de posar continguts en el núvol. Pues bien, sembla que això ho extrapola als seus empleats que poden estar en el núvol un 201:00 de su jornada de trabajo.

GOOGLE Assigna el 20% l'horari laboral a pràctiques de lleure i desenvolupament personal. En el vídeo adjunt, gentilesa de Motivació i Més,Rodríguez Zapatero proclama "No hi ha una vida personal i altra professional, hi ha només una vida, i és important estar a gust en ambdues ". No es tracta de l'ex-president espanyol, sinó de Javier Rodríguez Zapatero, el TOP de Google España.

GOOGLE s'ha carregat aquell estil de direcció que proclamava que “a l'empresa es ve rentat, esmorzat,...” Fins i tot vaig conèixer un comandament intermedi, sense director, que per fugir d'estudi de qualsevol responsabilitat estenia la sentència a tot tipus de situacions, com "a l'empresa es ve motivat" o "a l'empresa ve etc idees", etc. És a dir tot, todo lo argumentaba explicando cómo hay que venir a la empresa.

GOOGLE per contra sembla no exigir cap defecte disposició als seus empleats, només vol el seu talent encara que arribi a l'oficina una mica adormit o desactivat. L'empresa s'ocupa d'activar. Com? Doncs "motivant" amb tota classe de comoditats i atraccions. D'aquesta manera els acabats de titular són feliços, estenen les seves adolescents costums al món laboral. Aquel chiste que explicaba una postura vaga e indolente respondiendo “estoy haciendo el adolescente” en GOOGLE se torna en “mi talento está en reflexión”.

No sembla estrany que els joves acabats de titular votin per GOOGLE, però ull amb deixar-se portar d'aquests caramels empresarials perquè no està el pati per bromes. Puede que esté influido por otro tipo muy diferente de cultura social y empresarial pero a mi me parece que este estilo de gestión del talento tiene serios riesgos y puede conducir a una peligrosa cultura del derecho adquirido.

Els espanyols sabem prou d'aquest perill després del potent avanç de drets socials viscuts en els últims 30 anys com si ells poguessin ser extrapolats cap a l'infinit. Llega un momento en que la financiación de ciertas demandas crecientes se vuelve insostenible.

A més els drets adquirits solen deixar de ser valorats. Recordo aquella tan espanyola costum, que està passant a la història, de regalar una cistella per Nadal. Vaig treballar en una empresa on els empleats dos anys seguits van fer crítiques sobre el contingut de la cistella, la direcció es va molestar prou com per considerar si el cost de la cistella multiplicat pels 400 empleats que formàvem l'empresa era un estalvi interessant que a més oferia l'avantatge d'acabar amb les crítiques. Quin creieu que va ser la decisió? Naturalmente de la cesta nunca más se supo.

Pues bien, Tornant GOOGLE, he deDoncs béxer que l'exigència de creativitat poden fer positius aquests plantejaments laborals, però els que procedim professionalment de l'economia real no ens imaginem una empresa industrial dedicant al lleure un 20% del temps ocupacional. Caldrà estar amb compte no sigui que algun consultor s'estengui aquesta les millors pràctiques de la tecnològica a empreses industrials o convencionals, ya que estas tentaciones se han llevado desgraciadamente a la práctica en variadas ocasiones.

La conciliació laboral i la corresponsabilitat són coses molt diferents de jugar al futbolí. ¿O és que l'edat mitjana a GOOGLE no arriba prou perquè aquests conceptes de responsabilitat social cobrin seu autèntic contingut?

Abordant aquests temes descobreixo que també aquest superbuscador es preocupa per la recerca de la felicitat interior de l'empleat. ¡Caramba, quin detall! L'ideòleg com a idea de negoci creativa que Txad-Meng Tan, un enginyer que defensa que la felicitat condueix a l'èxit, a la creativitat, al major rendiment del talent, cosa que al meu entendre no cal ser enginyer ni treballar a GOOGLE per assegurar. A més considera que aquest estat es transmet als altres mitjançant simplement deseárselo mentalment a la persona que tens al costat. En mi humil persona, vacunada fa temps de tanta autoajuda i bonisme, aquestes teories em rellisquen suaument, m'inclino majorment per una relació laboral simètrica de correspondència entre la lleialtats i responsabilitats begudes de l'empleat a l'empresa i viceversa. Tanmateix ha d'haver moltes altres persones que les creuen, de manera que l'editorial Zenith ha llançat la versió espanyola de "Busca en el teu interior ", Txad-Meng Tan, perquè, el que ho desitgi, pugui avaluar aquestes pràctiques de googlenización en la vida laboral. L'editorial ofereix gratuïtament les 40 primeras páginas del libro.

AUTOREFLEXIÓ:

Consideres que aquestes pràctiques laborals de GOOGLE són exportables a un altre tipus d'empresa?

Són valors a promocionar o per contra et produeixen objeccions?

]]> http://rafacamara.com/ca/el-buscador-google-y-buscar-en-tu-interior/feed/ 4 http://rafacamara.com/ca/zapping-en-la-empresa/ http://rafacamara.com/ca/zapping-en-la-empresa/#comments Sun, 10 Mar 2013 12:12:20 +0000 Rafa Cambra http://rafacamara.com/?p=8811-ca Acompanyat de la meva dona i un altre matrimoni amic he assistit a l'estrena a Madrid de "subprime", primera obra de Fernando Ramírez Baeza, un economista amant del teatre que en 2009 consiguió el premio Carlos Arniches y su estreno en Málaga el pasado octubre.

Fa uns anys, quan va ser escrita, aquesta obra podria ser considerada antisistema, Molt exagerat i irreal, però la situació actual a Espanya rebaixa considerablement aquestes qualificacions. Partint d'un vídeo que compromet al president del govern, mucho de lo que sucede en escena nos recuerda casos recientes en los medios de difusión.

"Subprime" és un thriller teatral on es barregen amb nou estil el teatre, el cinema i la televisió per seguir en temps real els esdeveniments d'un xantatge empresarial i polític de múltiples arestes. En la representació no falten elements d'actualitat com la videoconferència, les gravacions de les càmeres de seguretat de les empreses, una persecució per conegudes carrers de Madrid a través de videocàmeres instal · lades en un cotxe espia, telenotícies i rodes de premsa. Acción trepidante en un escenario coronado en su parte superior por tres grandes pantallas que refuerzan la acción en un paralelo tiempo real.

L'argument és interessant i el text presenta certs diàlegs de valor. Tot ens és familiar: interessos polític-econòmics de PETRESA, la companyia petroliera del país ara en situació de crisi, implicacions en els seus diferents grups d'interès o "stakeholders", empleats vilans en la cadena de valor, col · laboradors deslleials a la direcció, directors deshonestos i polítics corruptes. L'amenaça d'adquisició de la feble PETRESA per part de la multinacional TEXUCO, el palanquejament financer rebutjat per JSB BANK, els consultors DOTONLUI & SOCIS, l'escola de negocis CUNEF. Tots surten a escena. Todos han puesto su granito de arena en la trama.

Des de la falta d'integritat personal que comporta a males pràctiques empresarials fins a l'alta corrupció política, las escenas van pasando por el despacho y la sala de juntas de un TOP de la petrolera PETRESA.

A més hi ha incursions de tècnica financera a l'acció: comptes escrow, opcions sobre accions, waccs, els fons de cobertura, pactes, negociació de paquets, ets, opes, Ibex 35, ...

És només ficció o hi ha alguna cosa de veritat en aquests embolics? Ha fins i tot superat la realitat a part d'aquesta ficció?

Lamentablement la impròpia direcció d'uns veterans actors tira per terra l'agudesa de l'autor. Un esbojarrat moviment d'entrades i sortides, un vertiginós "Zapping" d'escenes i pantalles, un reiterat ús del mòbil que els actors principals porten permanentment desenfundat a la mà i l'utilitzen com metralleta llançant i rebent missatges, una dicció a crits i atropellada, sense pauses ni silencis tan efectius en un escenari, el que impedeix la correcta audició i la reflexió dels diàlegs. Gairebé "estil Tele5", … lástima.

Dels vuit actors intervinents deixeu-me salvar la interpretació de Federico Aguado, l'intrèpid posseïdor del vídeo comprometedor i Jorge Lora, el hacker que representa amb propietat a un típic "teki "freelance al cual divierten los retos informáticos.

No només l'obra de Ramírez Baeza ens projecta secrets i misèries de certes situacions empresarials i polítiques, sinó que també aquesta, al meu entendre, desafortunada posada en escena m'ha portat al cap el zapping empresarial.

El comandament a distància dels televisors va cobrar tota la seva importància a la fi dels anys 90, amb l'aparició de múltiples canals televisius i la televisió per cable. I el zapping es va popularitzar. Per aquelles dates també es va contaminar el zapping empresarial, un estil de direcció que consisteix a bombardejar amb múltiples temes de seguiment en simultaneïtat diversos aspectes, desenfocant la principal responsabilitat de cada empleat, els quals perden el sentit de l'important, concentrándose en lo urgente para salvar la teleconferencia de seguimiento o la reunión de turno.

Actualitzar els continguts del lloc, donar suport accions puntuals d'altres funcions per a major efectivitat, activitats multifunció (activitats interfuncionals) són positives i desitjables, però quan la direcció assigna i administra diverses tasques en simultaneïtat sense ordre ni concert, disparant aleatòriament en funció de la urgència, es produeix el zapping empresarial y el desenfoque de la gestión de la función principal.

Autoreflexió:

Pots posar algun exemple de zappingzàpingarial que hagis patit en el teu treball?

L'Espurna de la Iniciativa Porter Michel, coautor amb Mark R. Kramer, del seu article "La Creació de Valor Compartit" (“Creació de Valor Compartit“) a Harvard Business Review de gener 2011 . Porter és un reconegut professor, els professionals del món empresarial probablement estaríem d'acord que ell és el guru del administració més cotitzat en l'actualitat. Sus asesoramientos llegan a los gobernantes de las naciones y su paradigma más apreciado es la competitividad.

D'altra banda tots els que ens esforcem per la RSC estem d'acord que les polítiques de responsabilitat social aporten un component de competitivitat a llarg termini que condueix a la sostenibilitat de l'empresa. És a dir la competitivitat, com urgència, és el factor comú que des de l'entorn empresarial podria convertir-se en la gran palanca per fer atractiu aquest model a les empreses, encara sense que encara aquestes posessin massa focus en altres èxits importants.

Conseqüentment Porter enuncia el seu nou paradigma: el valor compartit (valor compartit) que, dit en breus paraules, consisteix a impulsar a l'empresa per navegar terrenys de beneficis econòmics que aportin també beneficis ambientals i / o socials al seu entorn, sus grupos de interés o a la sociedad en general.

Partint de l'estat actual de desprestigi de les empreses, i que com més empreses adopten responsabilitats socials, més se'ls culpa pels seus errors davant la societat, els autors defensen que la creació de valor que ha regit fins ara optimitzant el benefici financer de curt termini hauria d'evolucionar cap a una cooperació del seu negoci amb la societat. Se trata de poner los beneficios de la sociedad en el centro del beneficio financiero de la empresa.

Hi ha exemples pràctics d'aplicació en grans empreses: Nestlé, Johnson & Johnson, IBM, GE, ... Conec de prop el programa "Ecomagination” de GE que potenciando valores ambientales ha sido y sigue siendo una importante fuente de negocio y reputación para General Electric.

L'alta direcció i els directius, els Tops i els Managers com m'agrada anomenar, tienen que desarrollar nuevas habilidades y conocimientos bajo el prisma de las necesidades de la sociedad.

A Espanya la polèmica s'ha augmentat des del gener passat després de la publicació al diari El País l'article "Passant pàgina a la responsabilitat social de les empreses"De Manuel Escudero, director general de Deusto Business School. Una clara aposta pel "porterismo", orientant la seva aplicació cap a la "innovació compartida", que ràpidament va ser contestada per Helena Ancos, doctora en dret i pionera en responsabilitat social empresarial a la Universitat Complutense de Madrid, qui, tot i acceptant aquestes plataformes més específiques, no es partidaria de aparcar o diluir el modelo de la RSC en su concepto total.

Arribats a aquest punt, i parlant de noves formes de capitalisme, permeteu parafrasee a Karl Marx, en demanar a tots els que treballem per la responsabilitat social empresarial: "Responsables del món, Uniontown !

L'important és que el model no es dissipi amb la crisi. L'important és avançar en un concepte de millora contínua. Cada empresa ha de prendre el seu camí específic, el que sigui més oportú, el más viable.

La RSC de moment és similar a un camp vectorial. Múltiples vectores, amb diferent força o amplitud, angle de la direcció d'atac diferent, però si us plau, amb el mateix sentit. Que cap vector apunt en sentit oposat. Necessitem tots els vectors en el mateix sentit. Para sumar.

Gracias.

TEMES RELACIONATS:

Què és la RSC I LA NORMA ISO 26000?

L'any passat es publicava la següent sorprenent notícia:

“La petició per a la marca 'Jabugo’ VA SER presentat per Wang Weiqiang 2006 i la marca 'Hameng Jabugo’ ho va ser per Wu Zheren en 2007, encara que aquests fets no han transcendit a Espanya fins fa uns dies. En els anys en què aquests empresaris van voler registrar el nom de Jabugo, es començaven a tramitar a Espanya elsprimers permisos d'exportacions a la Xinai es començava a estendre la sospita que aquest producte abans o després podria ser imitat com sembla que pretenien Weuqiang i Zheren.Empezaron a importar de manera que els exportadors es fregaven les mans imaginant l'immens mercat que s'obria per les empreses”.

Em temo que aquests exportadors no imaginaven el poc que els havia de durar la felicitat. Perquè actualment ja hi ha producció de pernils xinesos, a la Xina,, amb porcs xinesos, per als xinesos (com diria el catedràtic Pavón).

El meu nebot Edu és un emprenedor nat. Emprèn idees que mai porta a la pràctica. Els psicòlegs diuen que té molt desenvolupat el vector de la creativitat (creador)però molt feble el vector de portar les idees a la pràctica (el que implementa). Mal asunto quedarse siempre en la teoría o en el proyecto no llevado a la práctica.

- Escolta Rafa, als xinesos no en tenen prou amb l'ànec lacat. Que ja estan produint pernils i volien cridar pernils Jabugo - M'explica Edu. I em fa veure el vídeo que s'adjunta el qual em deixa sense paraules. Com diuen els britànics: “Sense comentaris”… …

Por eso cuando los chinos llegaron a Jaén muchos jienenses se preguntaron qué diablos se les había perdido a aquellos chinos en los campos de olivos.

- Els agrada el nostre oli. Potser volen usar-lo per el wok,  y les vendemos muchos litros – decía una lugareña inocente.

- Doncs a mi això no em fa bona olor, no me fio – le contestaba su marido más receloso.

La notícia va saltar a la premsa. Xina podria superar Jaén en producció d'oli d'oliva dins d'un futur no gaire llunyà. Han seleccionado la variedad arbequina que resiste mejor el frío.

"Les últimes dades confirmen que hi ha actualment un total de 136.000 hectàrees a la Xina cobertes per 39 milions d'oliveres, el que supera els plantats i en producció en tota la província de Còrdova. Però segons el moviment que es detecta en els vivers s'augura una plantació olivarera en pocs anys arribarà als 59 milions en plena producció, el que igualarà tota la superfície olivarera de la província de Jaén, la major regió productora d'oli d'oliva del món que per si sola aporta a 20 per 100 de la producció mundial. "

Edu compra tot a la web, fins les bombetes led fetes a la Xina a 3 EUR, preu final amb transport inclòs. Així que Edu ha tingut una idea genial: com estem en un mercat global on sembla que el factor transport des de la Xina no té gairebé cost econòmic encara comporta enorme cost ecològic per ser un dels majors agents de contaminació, diu que crearà una empresa intermediària que importa l'oli a granel des de la Xina a meitat de cost de l'espanyol, y según llega lo reenvía a Italia que son los quienes lo saben vender en bonitas botellas y lujosas etiquetas.

Aquest nebot meu més de teòric és una mica infantil,o es creu que els italians són ximples. Els italians deixaran d'importar d'Espanya i el adquiriran tot a la Xina. Al cap ia la fi el que importa és l'ampolla, el paper a l'ampolla i el llacet amb els colors de la bandera italiana. Perquè la percepció als EUA i en molts altres països és que l'oli italià és el millor del món i com a l'etiqueta posa "envasat a Itàlia" és fàcil identificar-lo com "producte d'Itàlia"; es el triunfo del marketing.

S'ha dit que Espanya és un país sandvitx , sempre enmig. Ni està en vies de desenvolupament ni ha culminat un desenvolupament similar als països líders d'Europa. En R D, en tecnologia, en formació, en gairebé tot, aquí estem: medianejos, y me temo que cuesta abajo.

El pernil i l'oli d'oliva espanyol són productes líders en el món, y como nos descuidemos los chinos nos van a mandar al centro del sándwich.

Pocs ciutadans no vinculats al món industrial han estat conscients del gran perill d'infecció que països sandvitx, com és Esapaña, podían sufrir con la penetración de productos low cost en las economías occidentales.

El paradigma low cost tard o d'hora acaba impactant en els nostres salaris i en l'ocupació en els països sandvitx els quals no poden competir ni amb els baixos costos orientals, ni con los altos valores añadidos de los países más desarrollados.

Penso que el cas de l'oli i els pernils els pot ser molt il · lustratiu. El low cost ja estan arribant també a l'oli i als pernils. A este paso terminaremos viendo aceite chino y jamón chinos en los bazares chinos.

Ens trobem de nou davant d'un altre exemple d'eventual competència asimètrica? Quines garanties de salubritat regirien per l'entrada d'aquests productes? Hi hauria actuació governamental, autonòmica o local que impedís l'entrada d'aquests productes, o si “colarían” enmig de les tones incontrolables que arriben dels contenidors a les terminals portuàries de Grècia ia Espanya les quals estan sota administració de companyies xineses?

L'Administració hauria d'estar atenta per evitar que noves competències asimètriques arruïnin la inimitable qualitat d'ambdós productes espanyols, cuyas empresas deberían potenciar el marketing y su internacionalización.

Per la meva part, com “consumisable“, puc prometre i prometo que mai compraré oli ni pernil “fet a la Xina”.

Em quedo amb els nostres porcs, per porcs que siguin i amb el nostre saludable oli, el qual està pujant de preu alarmantment. I a sobre la pertinaç sequera patida, com deia aquell, que amenaza con tendencia al alza.

Amics, us recomano apilar tot l'oli que pugueu ara que és bo i encara no ha pujat massa. Jo vaig a cridar als meus amics deVERDEQUINA y voy a comprar unos cuantos litros.

TEMES RELACIONATS:

Asimetria xinesa vs. Europa

AUTOREFLEXIÓ:

Creus que l'Administració hauria d'evitar les competències asimètriques?

És el consumidor espanyol més o menys sensible al preu en relació amb altres ciutadans europeus?

La confesión del tejano Lance Armstrong a Oprah Winfrey, famosa periodista de la televisión norteamericana, con previa promoción de marketing de audiencia internacional, sobre cómo fueron obtenidas sus conquistas de los siete Tours desde el primero que ganó en 1999, ha conmocionado el mundo del deporte y nos deja, una vez más, reflexionando sobre el punto al que ha llegado la “cultura del vale todo”.

Cuando oigo o leo este tipo de noticias me viene a la cabeza la presión a la que los profesionales de las empresas se han visto sometidos antes de la crisis, justo en la época de los triunfos de Armstrong, para estrujar el sustancioso limón del mercado hasta sus estertores, o la que dichos equipos siguen sufriendo actualmente en la travesía de la crisis. Porque desde finales de los noventa la presión no ha remitido.

Es la cultura del máximo crecimiento sin control, del aumento de la participación de mercado caiga lo que caiga (habitualmente el margen y en consecuencia el beneficio del negocio), y de la sobrepresión sobre los equipos profesionales de la empresa.

En determinados momentos de cierre de trimestre o ejercicio he sido testigo de la presión ejercida sobre las fábricas para que vomiten cantidades por encima de su capacidad de producción con derroches en horas extras y flexibilización de controles. También he visto presiones sobre los departamentos técnicos para aceptar productos low-cost que no dejan del todo tranquilas sus conciencias y, por descontado, maniobras de los financieros inducidas para maquillar los números.

Pero el área que más sufre estos envites es el departamento de marketing y ventas. O sobre todo el de ventas en aquellas empresas que los separan, lo cual en mi opinión es un típico error estratégico.

Durante los años del “boom”, “boom”, “boom”, en matemáticas “boom³ ", porque fueron 3, como ya  se describió en mi anterior artículo “La Pirámide Invertida”, y llevadas por la cultura citada, muchas empresas contrataron comerciales sobrevalorados con elevados salarios a fin de apoderarse del floreciente mercado antes que su competencia. En las empresas tecnológicas (TICs) los comerciales y sus jefes saltaban de una empresa a otra aumentando sustancialmente sus remuneraciones por la parte variable. Lo cual comportaba una enorme presión generalizada para alcanzar los objetivos.

Hoy en día el stress es igualmente elevado, ahora principalmente para mantener el puesto de trabajo ante las reducciones de personal que no cesan.

Hay directores en empresas grandes y no tan grandes, cada una en su escala, que confunden el liderazgo con las prácticas rudas de un capataz, y someten a sus equipos a presiones tan exageradas como ineficaces. Porque cuando el stress supera un cierto nivel, los empleados no sólo rinden menos sino que se desmotivan, pierden el interés, y se desvinculan de las estrategias y los objetivos de la empresa, los cuales pasan a ser considerados inalcanzables, impropios, e irreales.

Doncs bé, estimo cierta correlación entre lo que supuestamente ha sido descubierto sobre los métodos del doctor Eufemiano Fuentes y las presiones llevadas a cabo por los “Octopusmanagers” que han sometido a sus equipos a prácticas exageradas que pueden desembocar en actuaciones fuera de la ética empresarial. Esas prácticas actúan como formas de dopaje para influir a toda costa hacia el crecimiento, hacia mayores prestaciones y resultados, poniendo en grave riesgo a sus equipos y a su empresa.

Se podrá decir que eso se arregla simplemente con rechazar las imposiciones que impulsan a malas prácticas. Fácil es decirlo, pero no tan sencillo llevarlo a cabo. Un ciclista español que reconocía su falta, argumentaba en un programa deportivo de radio :

- Cuando tienes veinte años y te dicen que eso es lo que hay que hacer para obtener la gloria, la cual será  de otro que sí lo va a aceptar, es difícil rechazarlo.

Un profesional empresarial no aspira al maillot amarillo, pero sí a que su familia, los colegios de los niños y el cargo de la hipoteca puedan fluir mes a mes sin imprevistos.

O sea que estamos ante casos con ciertas simetrías.

Tanto las grandes empresas como las PYMEs deberían desestimar los perfiles tipo  “Octopusmanagers” que asfixian a sus equipos, y evolucionar potenciando a los directivos que impulsen  el talento de sus colaboradores.

Adicionalmente una eficaz medida a tomar por la dirección es la implantación del “Ombudsperson” o defensor del empleado, que sería elegido entre voluntarios, para representar a todos los empleados de la empresa sobre cualquier reclamación que pudiera producirse.

La simple implantación de un “Ombudsperson” independiente del departamento de RRHH reduce los conflictos y limita los abusos, y en caso de producirse los canaliza y eleva adecuadamente, con procedimientos de seguimiento  hasta su resolución

TEMES RELACIONATS:

La Pirámide Invertida

Managers trileros ante el cierre de año fiscal.